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绩效管理

课程概述

第一部分绩效考核三大目的

第二部分绩效考核系统设计

一、绩效管理流程

二、部门层面考核指标设定

三、什么是KPI

四、如何设定KPI

五、什么是KeyObjective

六、什么是KSA

七、行为考核

八、目标的质量SMART

九、岗位层面目标来源

十、绩效辅导

十一、绩效评估

十二、绩效结果使用,绩效发展计划

第三部分讨论

绩效管理目的

(4)

3

战略贯彻

业绩发展

行政管理

(7)

4

晋升/调动

绩效管理系统

员工薪酬管理系统

人才培训

职业生涯

行政管理

绩效不佳者

15～25％

失败者

5～10％

表现尚可

25～40％

中坚力量

25～30%

表现尚可

25～40％

最佳者

10～15％

中坚力量

25～30％

能

力

和

潜

力

高

中

低

中

高

低

绩效现状

绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。

绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

绩效管理的含义

1

2

改善绩效考核将改进企业效益

非常成功的公司具有以下特点：

五年的销售增长=17.5%（每年）

五年的利润增长=10.8%（每年）

Annualequitygrowth=16.7%（每年）

五年的股息增长=13.4%（每年）

员工明确的目标

参与的形式

关注发展

鼓励创新

业绩奖励

非常成功公司

不成功的公司

80%

70%

67%

62%

86%

26%

4%

27%

10%

30%

以绩效管理为例的人力资源角色转变

传统

现在

关注过去、秋后算帐

针对人，评价性格

气氛严肃

感到突然

缺乏资料

凭主观印象

单向（上下）沟通

我是老板

强推下达明年工作目标

参考过去，更重视未来

针对事，评价行为

气氛诚恳、互信

评估系统的连续性

注重资料积累、充分数据

凭事实根据

双向沟通、员工有权了解结果

我是顾问和教练，具体建议、提出问题、征求反馈、聆听了解员工想法

共同制定明年目标

为什么做绩效管理？

公司战略目标

部门职责、目标

岗位和人

目标达成的过程、结果

考核

综合评估

个人、组织效能

工作积极性

激励

非物质

物质

公司战略目标

部门目标

岗位和人

目标达成的结果、过程

考核

综合评估

激励

个人、组织效能

工作积极性

非物质

物质

个人目标与

公司目标没

有紧密联系

浮动工资没有

起到激励作用

目标设定与考核

中间存在断层

计划

岗位职责更新

指标、目标

(3)评估

年度业绩评估

业绩评估面谈

(4)绩效改进

确定发展方向

个人发展计划

业绩改进计划

加薪

(2)绩效辅导

观察与记录

指导与反馈

开发绩效管理系统

为评估者及被评估者提供培训指导

监督和评价该系统的实施

参与结果使用

人力资源经理

1

直线经理

设定绩效目标

绩效反馈

面谈与评估

绩效改善、规划员工发展

针对绩效考核系统向HR提供反馈

2

绩效管理系统中HR与LM的角色分工

组织者：

评估者： 各部门各层级的管理人员即直接上级

被评估者： 各部门员工即直接下级

监督者： 评估者的直接领导

组织者

评估者

被评估者

技

术

指

导

提

交

结

果

设立计划

沟通反馈

监督者

监

督

反

馈

反

馈

征

询

反馈

征询

KeyPerformanceIndicator关键业绩指标：是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标。

1

以岗位职责为例来说明。

2

关键业绩指标分为以下三大类

效益类关键

业绩指标

效益类关键业绩指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价