非人力资源经理人的力资源管理.pptxVIP

非人力资源经理的人力资源管理北京时代光华教育发展有限公司特聘高级讲师

彭荣模

主要内容人本管理顺应时势实战选才招贤纳士职业训练造就下属推拉并举创造佳绩治心安身留用精英

I、人本管理顺应时势

管理中的“管”与“理”01孙子：善战者制人而不制于人02同素异构原理：石墨与金刚石03主观能动原理：工具人＆最具决定性的人04几个基本概念

九牧王每年春节后的返工率达到100%，老板说我们的秘诀很简单：把工人当人看，我是老师出身，中华民族讲恕道，已所不欲，勿施于人。我希望我的孩子给别人打工是什么待遇，我就应该给别人的孩子什么待遇。12星巴克的老板：我一分钱的广告也不做，我把广告费省下来关心我的员工，我让我的员工满意，我的员工满意，我的品牌就能建立起来。3九牧王每年将全部员工近6000人全部拉到武夷山旅游一次，包括扫地的大姐，做饭的大叔、倒垃圾的小工都去。每个员工每年体验一次，打乙肝疫苗。所有员工过生日那天，老板亲笔签名一张贺卡由秘书送到员工手上，13年如一日，没有一年落过。九牧王与星巴克的启示

《首先，打破一切常规》之Q12我知道对我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和设备在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有人鼓励我的发展在工作中，我觉得我的意见受到重视公司的使命/目标使我觉得我的工作重要我的同事们致力于高质量的工作我在工作单位有一个最要好的朋友在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步过去一年里，我在工作中有机会学习和成长

直线主管是员工管理的第一责任人

华为的观点——人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。

了解人性的特点01满足必要的需求02基于员工的决策03支持员工的发展04何为“以人为本”

PDP：了解每个员工的个性特质Tiger

权威导向

重实质报酬

目标导向Peacocks

同理心强

擅言语表达

自我宣传Koalas

爱好和平

持之以恒

忍耐度佳Owls

喜欢精确

重视专业性

循规蹈距Chameleons

协调性佳

配合度高

团体的润滑剂

用人所长：了解你的管理对象老虎最有生产力的来源1.少些干预多给一些权利2.让他多做一些挑战性较高的工作3.对工作的本身变化性要大一点4.多给他行动上的支持5.给他物质奖励6.给他带团队孔雀最有生产力的来源1.在愉悦的工作环境中2.被认同及鼓励时工作产值最佳3.与认同的组织一起工作最开心4.团队之间能相互鼓励5.送礼物或现金6.公开赞美或表扬无尾熊最有生产力的来源1.越稳定的工作环境中越能产生绩效2.能有良好的管理者给必要的协助3.在固定程序的工作中更能有效完成4.在充足的时间准备下工作会更有方向感5.给予适当的奖励及精神的支持6.多关心公司以外的事7.成为他值得深交的好友猫头鹰最有生产力的来源1.在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效2.经过分析无误的规划3.清楚工作的模式4.在熟悉且能掌握的范围内5.给予合理的报酬6.多给予工作所需的专业支持7.作业流程尽量少变动要变动也要完整告知及鼓励

人力资源盘点了解员工队伍制定流程确定标准考察前期绩效分析现有分工判断发展潜质提出整合方案

人力资源体系的主要框架人力规划人力资源战略绩效管理招聘配置培训开发薪资福利激励

根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。

Ⅱ、实战选才招贤纳士

招聘=招募+甄选

操作流程、步骤结构化；01考核要素结构化，并作为评分标准的基础；02考察试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；03评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；04组建考官、监督员及考务人员队伍结构化；05选择与布置考场结构化。06结构化选才的结构性

现场操作法：一线岗位壹贰角色扮演法：提供真实场境叁案例分析法：提炼本企业案例肆体验活动法：团队活动与活动竞争伍评价中心法：DDI的综合实战测评只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者实操能力的环节。实战考察的几种典型方法：以实战为核心的选才方法

行为逻辑面试的核心行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主