人性激励与绩效考核.pptVIP

人性激励与绩效管理;一、前言;绩效考核成为管理首患的原因：

考核者们未经过考评方面的专业训练；

考核的标准难以确定，评议人的打分标准不一；

制定的目标艰难而粗略，优良绩效不明确；

观点：即使不施行绩效考核，也出不了大事；

领者者未以身作则，未树立榜样；

对人性的需求不了解

未能有效激励员工、发展员工

;第一讲：企业为什么要研究人性;;;第二讲：人为何物;;第三讲：人性本是常;;;第四讲：认同度;;;第五讲：把企业做成最好;;;第六讲：绩效考核方法;;;;;第七讲：绩效考核流程;;;第八讲：常用绩效考评法;MBO目标管理法

实质：以目标来激励

目标管理法的程序：

确定组织目标、确定部门目标

讨论部门目标、对预期成果的界定

工作业绩评价追，提供反馈

目标管理的优点：

有利于工作行为与组织整体目标一致

为控制提供明确的标准

更准确地判别什么是最需要解决的问题

促进人才的发展与提高;目标的层次体系;目标管理流程;如何制订目标（SSAMRT）

S---STRETCH，延展与挑战性

S---SPECIFIC，特定而具体的

M---MEASURABLE，量化的可量测的

A---ACHIEVABLE，目标是可达到的

R---RELEVANT，与整体目标相关联的

T---TIMEBOUND，有时限规定的

目标管理（MBO---MANAGEMENTBYOBJECT）是根据重成果的思想，先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想办法使之实现的一种管理方法。

------彼得、德鲁克;

MBO目标管理法实施中应注意的问题

让员工进行自我控制

管理者应充分授权

目标应明确且有关联性

避免目标讨论成为“舌战”

较耗费时间

附：见参考表单

;第九讲：考评中的常见误区;第十讲绩效考核的反馈;3、如何批评员工

从观点一致的问题谈起

批评也要让下属保住面子

适当的沉默是金

因人而异

对事不对人

不翻旧帐

批评下属，也批评自己

要批评，也要表扬

以理服人，不可以权压人

批评以信任为本;;;综合激励理论模型：

;1、制订发展计划

员工与主管进行绩效评估沟通、会谈

共同就员工绩效方面找出差距，分析原因

员工和主管人员根据未来的工作目标制订计划

改进工作能力、方法和习惯的具体行动方案

列出员工发展项目所需的资源，并指出需要主管人员提供的帮助。;2、谁来负责员工的规划

直接主管：确保员工已受良好培训来做现在的工作

和员工共同确定员工的发展规划

控制并支持员工发展需要和目标

雇员的职责：对自已的发展负主要责任

帮助建立符合现在的工作目标

与主管讨论发展计划和目标

跟踪自已的发展计划

HR的职责：提供培训课程

分析技能需要

给员工与主管以建议和咨询;