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国贸1207班牛市小组

周玲;;内在经济与规模经济EconomyofScale;规模经济案例分析;格兰仕的成功就运用规模经济的理论，即某种产品的生产，只有到达一定的规模时，才能取得较好的效益。微波炉生产的最小经济规模为100万台。早在1996——1997年间，格兰仕就到达了这一规模。随后，规模每上一个台阶，生产本钱就下降一个台阶。这就为企业的产品降价提供了条件。格兰仕的做法是，当生产规模到达100万台时，将出厂价定在规模80万台企业的本钱价以下；当规模到达400万台时，将出厂价又调到规模为200万台的企业的本钱价以下；而现在规模到达1000万台以上时，又把出厂价降到规模为500万台企业的本钱价以下。这种在本钱下降的根底上所进行的降价，是一种合理的降价。降价的结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模淘汰，使行业的集中度不断提高，使行业的规模经济水平不断提高，由此带动整个行业社会必要劳动时间不断下降，进而带来整个行业的本钱不断下降。本钱低价格必然就低，降价最大的受益者是广阔消费者。从1993年格兰仕进入微波炉行业到现在的10年之内，微波炉的价格由每台3000元以上降到每台300元左右，降掉了90%以上，这不能不说是格兰仕的功绩，不能不说是格兰仕对中国广阔消费者的巨大奉献。;启示;规模经济的优势;;1、规模报酬/规模收益：

在其他条件不变的情况下，各种要素按相同比例变动，即生产规模扩大，所引起产量的变动。;〔1〕规模报酬递增;〔2〕规模报酬不变;〔3〕规模报酬递减;内在不经济;在我国改革的实践中，洛阳春都集团有限责任公司可以作为企业由于生产规模扩张过快、过大致使企业管理低效率甚至无效率而出现规模但非经济的一个案例。

洛阳春都集团有限责任公司的前身是１９５８年成立的河南洛阳市冷冻厂，当时国家投资２００万元，职工缺乏百人。“春都”火腿肠的生产能力在短短几年间猛增了１００倍，生产线由７条、２０条、４０条直至１０９条，生产规模由缺乏万吨扩大到年产２ｏ万吨，却依然无法满足市场的需求。销售额从最初的２亿多元猛增到２ｏ多亿元，年创利润２亿多元。也许成功???得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，为了实现“资本扩张”和“低本钱运营”，春都集团一口气兼并了十几家亏损企业，新增了医药、饮料、木材、制革、酒店、房地产等多个经营项目，洛阳当地的制革厂、饮料厂、药厂、木材厂等一大堆负债累累、与肉食加工不相干的亏损企业被一股脑归于春都名下。据测算，春都近年来通过各种途径融资高达２０多亿元，仅在当地５家国有商业银行的贷款就在ｌ０亿元以上。１９８８年以来，春都集团先后兼并了洛阳食品公司等１１家企业，全资收购郑州群康制药厂等６家，与此同时，先后对河南思达科技集团等２４家企业进行参股或控股，使集团员工从ｌＯｏ０来人很快突破１万人。在金融机构的鼎力支持下，数亿元资金像胡椒面一样被春都撤向这些企业。?几年的扩张，春都资产平均每年以近６倍的速度递增，由１９８７年的３９５０万元迅速膨胀到２９．６９亿元。然而，扩张不但没有为春都带来多少收益，还使企业背上了沉重的包袱。由于战线过长，春都兼并和收购的ｌ７家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产；对２ｏ多家企业参股和控股的巨大投资也有去无回。作为中国最大的火腿肠生产基地，春都一度成为中国火腿肠的代名词，其市场占有率最高达７０％以上，资产达２９亿元之巨。然而，仅仅经历几年的短暂辉煌，这家明星企业便倏然跌人低谷。如今春都上百条生产线全线告停，企业亏损高达６．７亿元，并且欠下了ｌ３亿元的巨额债务。;反思春都事业从崛起到陷落的历程，其由一个新兴且快速崛起的产业旗舰迅速由盛转衰的原因是多方面，但其由于生产规模扩张过快、过大而导致管理低效率或无效率使其进入规模但不经济阶段是其中一个主要的原因。春都集团是在没有做好成为大企业准备的情况下，仓促间变成这么一个庞然大物的。由于其实际上不具备大企业的管理资质和水平，所以它就难以支撑和运作自己的庞大身躯，由于根底差、战线长、顾此失彼，规模是上去了，但效益却下来了，质量也下来了，占有率也下来了，以至得不偿失，损失沉重，在市场上，春都不但未能有力地与竞争对手展开角逐，而且反响迟钝，处处被动、挨打，终于被竞争对手横扫出局;首先，需要企业的决策者从观念上认识到管理的重要性，在企业上规模的同时，着重加强企业根底管理建设，弄清企业处于什么阶段，然后有真对性地进行企业管理变革。

其次，企业要做大规模，就必须把企业的运作建立在可重复或可复制的科学、标准的管理平台上，建立一套适合本公司行业和企业特点的管理模式、着重培养一批职业经理。

第三、建立现代人力资源管理体系，为企业上规模提供源源不断的人力资源。

第四、采用新型的矩阵式组织结构，在企