从华为组织绩效解码的实践与应用：战略目标到绩效落地.pptx

组织绩效解码

核心内容本书从绩效文化建设、绩效组织管理、战略目标制定、绩效指标提取、融合流程绩效、绩效目标落地、绩:效考核评估、绩效结果应用、绩效面，阐述了组织绩效解码的方法和工具，是企业开展绩效管理的实践性指导手册。 适用人群本书适合企业中高层管理人员、人力资源部门负责人及管理咨询人士阅读使用。企业经营中最关键的命题是通过不断创造卓越绩效，推动企业实现可持续发展。组织绩效的实现需要流程绩效、个体绩效的全力支撑，而个体绩效的实现又需要以组织绩效作为基础。如何在战略目标牵引下，实现组织绩效、流程绩效和个体绩效的协同一致是本书重点解决的问题。辅导与改善、绩效激励设计十个方+●

绩效管理需要良好的组织保障直接主管是绩效管理的第一责任人绩效管理需要各方协同配合 绩效管理体系的健全与完善战略指明了企业的发展方向深入洞察市场，聚焦战略机会点构建战略控制点，把握战略机会 从战略规划导出年度业务计划战略澄清，达成共识绩效结果是员工职位变动的重要参考制订能力开发与培训计划综合分析绩效结果，改进管理 推行获取分享制，多劳多得 用合伙人制度绑定奋斗者，共创 个人绩效要支撑组织目标实现绩效指标应用设计绩效目标的反馈与共识通过流程梳理，明确差距向流程化组织进化，实现流程协同将流程绩效融入绩效管理体系基于平衡计分卡，确定指标库从关键任务到年度重点工作管理绩效指标体系适配组织与业务发展需要打造价值创造链管理循环责任结果导向，聚焦价值创造以奋斗者为本，多劳多得分类分层实施绩效考评绩效评价的标准绩效结果正态分布 用合理的价值分配撬动更大的价值创造 薪酬包弹性管控机制 绩效辅导与员工成长 绩效辅导前的准备 利用绩效结果进行薪酬调整 绩效结果直接用于绩效奖金分配 制定部门绩效指标 部门主管要为组织绩效负责有针对性地实施绩效辅导 绩差人员的改进计划 第10章绩效激励设计第9章绩效辅导与改善第8章绩效结果应用第2章绩效组织管理第5章融合流程绩效第6章绩效目标落地第4章绩效指标提取第3章战略目标制定第7章绩效考核评估第1章绩效文化建设 正确理解绩效考核 绩效评价的公平公正组织绩效解码建立高效协同机制，推动组织目标的实现明确福利的保障意图，控制福利成本建设高绩效文化，共识绩效价值观 业务绩效与流程绩效并存远离绩效管理的误区导出战略KPI

企业存在部门与公司博弈业绩目标情况的核心原因之一，就是在目标分解过程中，各部门关注的是在该目标下部门员工收益的保障性，而不是聚焦于如何组织现有资源来实现目标。简言之，部门奖金与业绩目标是高度关联的。企业要想破局业绩目标博弈，可以通过设计将部门的奖金包与公司业绩达成情况挂钩的奖金机制，转移部门的关注点，让他们着重思考如何通过资源的有效配置来实现分解下来的目标，而不是基于自身利益来判断目标是否合理的问题。这样就能实现上下同欲，保障企业战略目标的实现。共同目标经营好公司目标保证部门员工收益稳定行为压低上一年度业绩目标达成目标保证公司业绩持续增长，满足投资者预期行为制定较高的业绩目标企业领导层各部门负责人部门与公司博弈业绩目标示意图远离绩效管理的误区博弈

价值创造链由“以客户为中心”的价值创造、“以结果为导向”的价值评价、“以奋斗者为本”的价值分配三大核心组成，这三大核心之间构成了无限循环的关系。价值创造是价值评价与价值分配的基础，价值评价是价值分配的前提。价值评价做好了，价值分配才会更加科学合理。价值分配合理了，就能充分激发组织活力，牵引员工充满激情地去为企业创造更大的价值。这也是高绩效文化的实践载体和落地方法。华为价值创造管理链前提价值创造功能依据价值评价价值分配价值创造、价值评价、价值分配是三位一体的。企业只要把价值创造、价值评价、价值分配这个循环打通了，就如同从生理上把任脉、督脉打通了，并以绩效管理与薪酬激励机制作为制度支撑，就能持续激发组织活力，为企业实现可持续发展注入源源不断的动力。 责任结果导向改进以奋斗者为本给火车头加满油以客户为中心基础牵引

绩效不是过程、不是行为、不是能力绩效是责任结果·不是表扬信的多少·是直接的、间接的、有形的、无形的、短·不是苦劳、加班期的、长期的产出·不是亮点、出彩、影响力·是员工整体绩效贡献（岗位责任、个人对·不是过程指标团队目标的贡献）·不是能力、素质、态度·