供应链管理 案例12 供应链韧性与安全——数字化转型赋能华晨宝马全球供应链管理.docx

【讨论案例】

数字化转型赋能华晨宝马全球供应链管理

全球疫情、芯片短缺和苏伊士运河堵塞等突发事件引发了零部件短缺、全球供应调控复杂、生产排产难度大、运输成本高等问题，这给华晨宝马的供应链体系和生产系统带来了巨大的挑战。然而，在艰巨的挑战面前，华晨宝马凭借完善的数字化供应链，与供应商伙伴们和衷共济、直面压力，迅速复工复产，为中国汽车产业的复苏及东北老工业基地经济的可持续发展做出贡献。

华晨宝马供应链的数字化转型并不是一蹴而就的，而是一个顺势而为、厚积薄发的过程。在公司数字化早期阶段，华晨宝马建立了一系列独立的信息系统，对供应链各环节分别进行管理，同时，非常重视物联网等终端设备的建设；随着云平台技术浪潮的发展，华晨宝马提出了“数据+技术+应用”三位一体的供应链数字化转型战略，重点打造数字化供应链数据底座和技术平台，并针对生产部门开发了数字化供应链应用工具；随着数字化在公司内部的宣传，越来越多的部门积极参与到数字化的建设中，华晨宝马进一步基于数据底座和技术平台，面向公司内部多个部门定制化开发了20多个集成工具，以实现供应链的实时在线监控和智能协同决策。

（一）夯实数字化基础

数据采集是数字化的第一步，华晨宝马非常重视“硬”件方面的基础建设。华晨宝马利用各种物联网终端设备，如RFID、扫码枪、视频监控、各种传感器等来采集供应链过程中的相关数据，并通过数据的采集和感知来实时判断业务状态。在华晨宝马各个生产车间，表面上看，是各种机器人、工具手在进行作业，与其它汽车工厂似乎并无二致，只是自动化率上的差异。但在其背后，大数据分析、激光扫描、物联网、数字孪生双胞胎、3D打印等前沿技术均被用于生产过程中，其间还要穿插工程师与技术人员的监测与改进。

为了更好的进行供应链管理，华晨宝马在供应链中各个环节，包括从供应商管理、仓储物流管理、生产管理乃至经销商管理等环节都建立了相应的管理信息系统。其中，面向工厂内部的系统包括：企业资源计划（ERP）系统、制造执行系统（MES）等；面向供应商的管理信息系统包括：供应链管理系统（SCM）、物流路径管理系统（SCTS）等。这些信息管理系统以及物联网系统连接机器、设备、生产线、车辆、渠道、物流等物理形态，在业务中会产生大量的物流数据、仓储数据、生产数据、检测数据等等。海量的关键数据总会散落在业务管理系统各处，不同部门可以轻松应对各自的业务需求和稳定的日常运营。然而，不同业务管理系统中采集和存储的数据，由于关联复杂、专业性强、维度多，导致难以整合，形成数据孤岛，不同部门或者供应链各方往往不能统一协作，影响整体效果和效率。特别是，当需要全局层面的决策时，各个部门只能采用线下交流的方式，带着各自系统中的数据进行交流，并根据经验制定计划和决策。

（二）着力打造云平台

为了解决供应商动态变化引发的企业内部各部门之间的协同决策问题，华晨宝马逐渐意识到数据整合及其在供应链协同管理中的重要性，并提出了“数据+技术+应用”三位一体的云平台赋能战略。

数据是数字化的“燃料”。在数据层面，华晨宝马构建了CDH，将分散在不同业务系统中异构、海量的数据打通并整合在一起，形成宝贵的数据资产。CDH采用云架构设计，具备强大的数据整合、数据治理和数据集成能力，支持海量数据的实时在线管理与应用。技术是驱动数字化的“引擎”。在技术层面，华晨宝马进一步搭建了嵌入各种智能算法的AI、AR、VR、3D等技术平台，以便进行数据展示、分析和模拟，挖掘数据对供应链上各方的价值，加速从数据到价值的转化。应用是实现数字化的“车轮”。在应用层面，华晨宝马数字化供应链管理团队在CDH和技术平台的基础之上，针对生产计划部门开发了productionproposal工具。该工具能对ERP中的所有数据进行实时的数字化展示，同时能利用集成的数据来进行数据分析和决策，使得供应商的货物供应出现变动时，生产和物流部门能够协同决策，实现新的生产计划和物流计划最优，在数据、技术和应用之间形成闭环。

（三）应用工具多点开花

面向生产部门的productionproposal工具只能为生产计划和物流计划提供服务，而外部供应链的动态变化，往往“牵一发而动全身”，华晨宝马内部的各个部门均需要根据变化情况及时做出决策，而且这些决策环环相扣，互相影响。华晨宝马的领导层逐步意识到，需要将各个部门的业务都连起来（如物料计划、生产计划、路径计划、人员计划等），实现公司各个部门之间的协同，只有这样，才能实现外部变化引发的新计划的总体决策最优。与此同时，在看到生产和物流部门数字化productionproposal工具的应用效果后，越来越多的其他部门也“眼红”起来，争先恐后的找到数字化部门，要求针对本部门的需求开发类似的工具。

华晨宝马在CDH和AI、AR等平台的基础上