人才盘点：挖掘企业人才潜力，助力战略转型与持续发展的关键策略.pptx

;

人才盘点;

人才盘点时机;

人才盘点价值;

自我认知

个性特征

动机

价值观;

一个企业到底需要构建多少胜任力模型?

企业构建人才标准通常涉及三类:

核心胜任力、职能/岗位序列相关的胜任力、管理类胜任力;

组织;

企业愿景企业声誉创新

文化愿景

重视员工关注客户;

九宫格由两向坐标轴(两维)组成,

每个维度被切分为三份,将人才的特点做了归类。最终交叉形成了九个格子,每个格子代表人才—定的特点,

也有相应的管理建业和发展策略。因此,使用九宫格这样的矩阵思维解决问题时,需要首先回答三个关键问题:

l用这个矩阵解决什么问题,即目标是什么

l确定坐标轴及等级的数量

l数据结果出来之后,针对不同位置的结果,要采取的策略是什么;;

l成立于2004年,是国内成立时间较早、专注于人才管理技术的研究机构,以对中国市场的深刻洞察为基石,积极致力于真正适合本土人才管理技术的研发

l北森人才管理研究院拥有—支富有活力且专业素质极高的研究团队,研究成员来自剑桥大学、北京大学、北京师范大学、中国科学院心理研究所、华东师范大学、复旦大学等国内外名校,拥有心理学、

人力资源管理和管理学等专业硕士、博士近200人,并持续与多所高校心理学院、管理学院或商学院开展合作

l北森人才管理研究所拥有30个过个自主知识产权的人才管理产品,涵盖人才测评、招聘管理、继任计划、领导力开发等人才管理技术和SaaS、云计算等互联网前沿应用技术及解决方案。出版《人力资源》(译著)《360度评估导馈法》《看人》等著作;

杨伟国

务国人民大学劳动人事学院院长;

专家;

专家;

浓缩了北森多年在人才盘点领域的积淀,;

三类热门人才;;

高潜人才特质;

最佳员工;

P20;

l“最重要的人才投资目标是什么”这个问题可以引导我?了解到人才投资务究竟什么是最重要的,我?应该在最重要的事情上投入精力

2以做;;

给HR从业者提供了—套成熟专业的方法论

01人才盘点的???质

02人才盘点的时机

03.人才盘点的价值

04组织盘点

P23;

人才盘点的概念最早由美国通用电气(GE)提出和实

施,并逐步成为风靡全球的人力资源项目

每家企业都是由形形色色的人组成,形成—个流动的

小社会。每家企业都面临相似的人才困境,包括缺少人才、缺少合适的人才、人才活力不足、人才能力不足。无论是哪—类人才困境,都需要经过审慎地诊断问题,对症下药制定合适的人才举措来解决。其中,对于人才现状的把握是非常必要的。我们可以把—家企业无法掌握人才信息的状况称为“人才失控”,而避免人才失控的最直接的解决方案就是让人才盘点成为固定的业务流程;;

人才盘点中使用的经典九宫格(绩效-能力九宫格);

人才盘点引擎;

华为的激励体系;

l基于对员工数据化的优缺点分析,

对其提供精准的指导、培训和发展,并实时监控、复盘数据化的发展效果

4信息技术;;;

周期;

P33;

人才盘点的价值;

职能;

l当企业发展到—定规模,就需要对组织能力进行定义,就像对人才能力进行定义时构建能力模型—样。有的企业将企业的组织能力定义为八大体系,并在此对体系上的能力进行评分,并针对结果有针对性地采取改进措施,以提升组织能力

l组织能力是比人才能力更加复杂的系统。如左图所示的激励/考核体系中,仅仅开展绩效考核是远远不够的,可能还涉及不同的职能体系如何根据各自的业务特点有效地设计绩效管理方案、绩效考核方案的执行、管理者所需的能力赋能、绩效支持和反馈体系、非正式激励等;

团队健康度诊断示例;;

实施人才盘点项目的首要任务是理清企业对人才的要求，定义出足以支撑企业战略和业

务发展的人才关键能力。人才标准不是凭空想出来的，需要围绕组织核心能力的分析展

开。组织核心能力的分析框架如下:;

支撑组织核心能力的人才能力，其实就是组织能力在业务单元上的分解

一家希望“技术领先”的公司在对应的人才能力必须在“专业”和“创新”上有突出体

现。一家希望依靠“运营卓越”的组织能力的成功企业，对应的人才能力则需要在体系

建设和优化、高效运营和执行上有突出表现。而专注于打造“客户亲密”组织能力的企

业，则需要在洞察和满足需求、建立和维护客