财务管理 案例分析 国美电器收购永乐电器.ppt

国美电器收购永乐电器;并购动因与并购的支付方式;一并购理论

(一)交易费用理论

;(二)效率理论;(三)信号理论;(四)代理理论;(五)企业竞争力理论;二、并购的支付方式;;〔三〕杠杆收购：

一个企业主要通过借债来获得目标企业的产权，然后从目标企业的现金流量中归还债务的兼并支付方式。;二、案例分析;(一)中国家电四大巨头势力比照

1国美企业概况;２苏宁电器;３永乐电器

;４大中电器;;;数据显示，国美、永乐合并之后，年销售额将高达800亿元。尤其是在上海、北京这两个重要市场，两者合并后，再加上继续完成永乐、大中的合并，国美在上海、北京的市场占有率将远超过60%，达成区域垄断。;;年份;;统计数据显示，我国家电零售连锁企业收取供给商的进场费、广告费、促销费、店庆费等等在家电零售连锁企业的利润总额中占据了相当大的比重，中国家电业的盈利模式还停留在卖场阶段，在这样的盈利模式下，企业规模变成了决定企业收益的最大要素。;截至2006年6月30日，国美、苏宁、永乐门店数分别到达334家、286家、225家。;门店扩张速度;永乐在2005年将其门店数从2004年的92家增加至193家，开店的城市从34个扩张到72个。但付出的代价是，2005年永乐每平方米收入从2004年的40472元下降至25482元，下降幅度高达37%；毛利率方面，永乐也下降了0.6%。;;曾担任永乐上市承销商的摩根士丹利在24日发表研究报告中指出：中国永乐收购大中电器，增强了该公司为内地家电业主要领导者的地位，但其本钱快速增加以及偏贵的估值，令摩根士丹利认为应等候更佳的入市时机。并认为，为反映中国永乐的本钱增加，调低今明两年盈利预测25%-27%。;2006年4月25日,中国永乐发布公告，称该公司接到RetailManagement(RM)、MSRetail、TonyLey、CDH等主要股东的通知，几个主要股东已于24日向不少于6名的独立人士配售出3.69亿股旧股，占中国永乐总股本的15.81％，每股作价3.225元，较当日3.425元的收市价折让5.84％。;;;据香港联交所消息，2006年8月18日大摩以每股6.363港元的价格，增持国美电器121万股。2006年大摩已连续屡次增持国美。

而在2006年8月15日永乐股价跌幅过大，导致市场一度认为国美并购永???折价过大可能影响并购时，大摩更通过公开资料直接表示，“永乐盈利表现疲弱更能令股东支持国美的收购方案，因为两者的合并会带来协同效益〞。;2006年7月25日中国家电零售连锁业的龙头老大——国美电器控股(0493.HK)和位居探花的永乐(中国)电器销售(0503.HK)联合在北京与香港同时举行新闻发布会，对外宣称国美收购永乐成功，并在香港联交所发布了相关公告的事件。;根据国美永乐公布的合并方案，采用现金加换股方式，每股永乐对价0.3247股国美，外加每股永乐获0.1736港元，合计总对价每股永乐2.2354港元。永乐被收购90%股份后，国美将实行大股东权利，强制要求永乐退市。此次交易总金额52.68亿港元，其中现金为4.09亿港元。合并后，黄光裕将持有新公司51.2%股份，陈晓透过合并公司和管理层共同持有12.5%的股份，摩根斯丹利持有2.4%左右。;并购前后国美电器股价走势;;〔四〕分析思路

分析思路之１国美并购永乐的动机—为保持行业霸主地位;分析思路之２：目标公司的选择-财务视角的考虑;分析思路之３：并购中对目标公司的定价方法;分析思路之４国美并购支付方式及对财务结构的影响;分析思路之５：并购后概况;国美、永乐在集团开展规划的领导下，按照统一战略、统一企业文化、统一集团采购、统一选址、统一物流仓储、统一信息管理、统一资金管理和统一制度管理的原那么，在经营层面实现门店形象、目标消费者、营销策略和产品结构的差异化，提高新集团多品牌的核心竞争力。;年份;年份;;