中层领导的执行力.pptxVIP

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中层领导执行力

我们常常遭遇这样的困惑-----2为什么医院具有可行性的目标却不能如愿变成具体的结果，甚至南辕北辙？为什么健全的规章制度和明确的岗位职责不能让医院拥有活力，甚至形同虚设？0102

01为什么经过仔细论证的计划和行动方案不能转变成预期的效益和绩效，甚至半路夭折？02为什么看起来是必胜无疑的决策却因为行动不力而付之东流？

为什么一个好的思路、好的决策、好的规划被束之高阁，变成毫无意义的空想和空谈？为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中的10%的结果？

21一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么”的背后都隐含着一个重要的现实，那就是-----执行不力！

战略、计划之所以失败，其原因在于他们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，或者是组织领导者们对自己所面临的形势做出了错误的估计。

有人说，一个组织的成功，30%靠战略，50%靠执行力，其余的20%是靠机遇、环境等客观因素。这样的说法不一定准确，但反映的问题却很深刻------执行力对组织的成功至关重要。

执行力决定组织的成败，任何组织的成功都必然是执行的成功，任何组织的失败一定程度上都是执行的失败！

No.3思科（Cisco）全球副总裁林正刚先生说：“Cisco的成功之处并不在于技术，而在于执行力。”微软（Microsoft）的比尔.盖茨也说：“微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。”海信集团董事长周厚健在谈到海信2003年取得的业绩时说：“与其说成功在决策上，不如说成功在执行上。”No.2No.1

什么是执行力？执行力就是医院落实战略，实现目标的能力。简单地说，就是“做”，就是落实。就是把口头上讲的、纸上写的东西，如战略、计划、方案、规章、规程等，付诸实施，并达到预期目标。

什么是中层执行力？即中层管理者根据组织战略、规划，实现部门或科室目标的能力。

中层管理者是医院最前线的指挥官。把科室建成医院强有力的经营单元，提高科室完成业绩目标的能力，确保医院总体目标与战略的实现是中层管理者的义不容辞的责任。

优秀的医院管理一定要拥有一支具有执行力与领导力的中层干部队伍。

因此，我们必须将科主任的角色由主力“医疗专家”，提升为科室的领队加教练！在科主任的率领下，创建开放、流动、有承接力的科室团队。如果一个医院的所有科室主任都是这样的魅力领导，所有的科室都是特别能战斗的团队，我们的医院将是具有强大竞争力的医院。

执行的三大流程15战略流程------做正确的事01人员流程------用正确的人做事02运营流程------把事做正确03

人员流程1战略流程2运营流程3执4行5力6定义战略、运营过程中的人员因素7定义了医院的发展方向8为员工开展具体工作提供了明确的方向9执行的三大流程10

执行流程之一------战略流程17医院的战略可以大致分为两层：01医院总体发展战略-----它主宰医院各部门之间的资源分配，但它并不是各部门战略的简单总和。02部门发展战略既要考虑各个部门的特点又要考虑各部门之间的互补关系。03

一份真正有效的战略计划

应该是组织能够实施的计划制定计划时要考虑的问题：（SWOT）分析医院（科室）的内部资源情况01医院（科室）的优势、劣势02竞争对手情况03医院（科室）利益相关者分析04市场情况05医院是否有能力完成这个计划。。06

19战略流程

将人员与运营结合起来

执行流程之二------人员流程20要把适当的人安排到适当的岗位上，它要求领导者必须不断收集有关个人的信息，要求领导者必须了解你的员工，知道他们是如何协作的，是否具有足够的能力来完成预定的任务。

人员流程

在战略和运营之间建立联系

执行流程之三------运营流程22战略流程通常只定义了组织的发展方向，人员流程定义的则是战略实施过程中的人员因素，而运营计划则为这些人员开展工作提供了具体步骤与方法。

制定运营计划的步骤----2301确定目标02制定行动计划03达成共识

24运营流程

在战略和人员之间建立联系

如何建立一套强有力的执行系统25建立执行的驱动系统01制定目标，锁定目标，将年度计划落实到具体的部门与具体的行动上。02

01建立执行人的职责系统02明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩，并提出一整套业绩标准。

建立执行效果的检查系统人们不会做你希望的，只会做你检查的，如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。0201

建立执行结果的01考核系统02

建立执行系统29执行的驱动系统执行人的职责系统执行效果的检查系统执行结果的考核系统

建立完善的控制系统30建立控制体系可以对员工的业务活动进行衡量