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浅谈公立医院成本管理的现状与对策

1公立医院成本精细化管理理论

1.1公立医院成本精细化管理的内涵

当前，医疗改革稳步推进，取消药品加成、调整医疗服务价格更加突显公立医院的公益性，同时也给医院转型发展带来了极大的挑战。应对挑战，关键在于加强医院内部管理水平，采取切实有效的“增收节支”办法，在成本管理上下大功夫，朝着精细化管理的方向迈进。公立医院成本精细化管理就是科学地对医院的成本进行核算、分析、管理以及控制，合理进行资源配置，降低运行成本，从而增强医院的核心竞争力。成本精细化管理是公立医院发展壮大的必由之路，也是国家宏观经济发展的需要。

1.2公立医院成本精细化管理的特征

公立医院成本精细化管理具有四个特征。一是全员性。成本精细化管理理念需要从领导层到普通职工自上而下的灌输，并且明确每个责任单元的成本管控指标，建立考核机制。只有全员参与进来，成本管理才能发挥应有的效用。二是职能性。成本项目应按照费用属性由职能部门归口管理，向上对医院负责，向下统筹临床医技科室成本耗用。三是标准化。科学合理的设置一套管理标准，内容涵盖成本预算、成本核算、成本分析、成本考核、成本控制等全过程。通过这些标准化流程，使医院的成本管理更加规范，防止外在因素的干扰。四是全程化。公立医院应结合自身特点，制定不同时期成本控制的管理办法，加强过程化管控，建立从全过程的成本管理流程。

2公立医院成本管理的现状

2.1成本管理意识薄弱

长期以来，公立医院普遍形成“重收入、轻成本”的观念，一味追求业务收入的提高，对成本管理理解不深。更多的医院把成本管理当成成本核算，曲解了成本管理的本质。成本管理是一种事前、事中、事后的全过程管理，它的目的是规范业务流程、合理进行资源配置；成本核算仅仅是事后对结果的反映。

2.2成本管理体系不严

成本管理精细化程度不高，主要体现在：（1）基础数据不准确。人、财、物的管理无章可循，摸不清到底有多少成本对象，漏算、少算时有发生。（2）没有建立完整的规章制度。俗话说，“无规矩不成方圆”，没有一套刚性的制度约束是无法进行有效成本管理的。（3）成本核算方法落后。当前大部分公立医院都进行了成本核算，但仅仅停留在基本层面，只是简单地对费用进行分类归集，核算不够细化，无法有效进行数据分析，为决策提供指导。

2.3信息化程度不高

成本管理的核算、分析都需要依托于信息系统。由于公立医院信息化建设普遍薄弱，信息系统各自为政，更像一座孤岛，数据之间不能共享互通，导致取数困难；相当一部分系统自动化程度不高，如财务核算系统无法自动生成凭证、供应链系统无法实时提供库存情况，这些都加剧了成本核算的难度。

3公立医院成本精细化管理的对策

3.1提高全员成本管控意识

针对目前公立医院从业者成本管理意识不强的现状，上级部门应予以重视，组织医院班子成员进行成本管理的培训。只有领导层养成了成本管控的意识，才能自上而下的把成本管理的理念灌输到每一个职工。公立医院可以成立专门的成本管理办公室，负责医院成本的培训、核算、分析以及管理。应定期组织对临床医技科室人员的培训，让他们从心底认可成本管理理念；在成本管控的过程中及时加强与科室的沟通，协助他们解决成本控制中的问题，并且把一些好的做法与其他科室分享；最后，应把成本管理纳入绩效考核，激发科室成本管理的活力，让全员参与进来。

3.2建立一套标准的成本管理体系

建立完善的医院成本核算管理体系。一是完善成本管理制度，从组织机构、核算对象、核算方法、成本分析、绩效考核等方面规定成本管理的方式。二是明确工作流程。对材料从采购、入库、仓储、出库等一系列业务制定标准化流程，用刚性的流程管理保障精细化成本管理工作的高效有序开展。三是推动成本精细化管理。从纵向看，对成本从预算、核算、分析、考核等全过程进行精细化管理。建立标准成本，精细化核算，加强成本分析，落实考核目标；从纵向看，对全院的每个责任单元都要制定严格的成本控制目标，让部门之间、员工之间加强沟通协作，一起推进成本的精细化管理。

3.3提高医院信息化程度

一是打通各个业务系统之间的取数壁垒。搭建统一的数据平台，让数据互联互通，统一HRP系统，将供应链管理、收入管理、成本管理、预算管理、核算管理、资产管理等业务系统整合，做到信息共享。二是提高信息系统的智能化。加强信息化建设，减少手工录入，提高数据的准确性，将人力从核算中解放出来，更多地做分析与管理。三是做到软件的及时更新。当前医院信息软件更新换代较快，在功能与匹配性上提升较大。公立医院要结合自身特点，加强资金投入，根据实际需求配合供应商做好软件的更新，充分发挥软件的管理功能。

4总结

本文从相关理论出发，概括性地总结了公立医院成本管理中出现的问题，并从提高全院管理意识、建立标准的成本管理体系、提高医院信息化程度三方面提出建