公司集团策略制订与执行相关和不相关的多角化.pptxVIP

公司集團策略:制訂與執行相關和不相關的多角化班級：企碩二組別：14組組員廖芯黃兆陳麗文1

報告大綱2成長策略選擇：多角化。多角化：多角化的特性：理由、介紹與缺點。多角化的選擇：如何選擇相關或非相關多角化。多角化分析工具：BCG矩陣。多角化進入方法：各種進入方法的介紹與個案。多角化的退出。鄰接擴張：評估成長機會的三個考量。鄰接擴張的管理課題。

成長的策略選擇3前向整合成長擴充現有企業水平成長垂直整合市場擴張區域擴充產品發展市場滲透多角化相關多角化非相關多角化後向整合

多角化的理由4現有事業單位中轉移獨特能力。以獨特能力創造全新事業。不同事業單位分享資源降低成本。以套裝產品滿足顧客的便利和減價需求。抑制競爭者入侵。善用存在於公司高層級中的能力增加獲利。利用現有競爭優勢，進入其他產業，增加原有產業的附加優值。集團企業家數眾多，形成內部人力市場。當原產業凋零，以多角化進入新產業。

多角化的介紹5多角化是公司增加異於核心產業之新事業的過程。此時多元經營模式的重點，是去尋找在公司所進入的新產業中使用獨特能力的方法，以增加產品的價值。一家多角化公司，是指在兩個或兩個以上的產業中經營的公司。相關多角化指公司成立一個位在新產業中的新事業單位，而該事業單位和公司現有事業單位間，在活動價值鏈中的一兩個活動上，具有某種連結或是共通性。事業單位Ａ研究發展工程物料管理製造行銷價值鏈功能行銷行銷製造製造物料管理物料管理工程工程研究發展研究發展ＣＢ銷售銷售銷售非相關多角化是希望將一般性組織能力植入新事業單位中，以提升利潤，並可能獲取多點競爭的優勢。追求非相關多角化的公司並無意在事業單位之間轉移或善加運用能力；他們專注於發展多元經營模式，以強化每個個別事業單位的經營模式。

多角化的缺點與限制6外部環境和公司內部狀況的改變，都會降低採用多角化策略所創造的價值優勢。

如何選擇相關或非相關多角化7

分析工具：BCG矩陣8

BCG矩陣9StarProblemchildrenCashcowDog高低高低市場佔有率市場成長率有足夠利潤可提供本身成長公司應培養問題事業，需公司提供資金資金需求量低可為企業帶來多餘資金，挹注給問題事業靜態分析：BCG認為企業應該握有平衡的事業部組合，作為企業未來成長的契機。在成長的策略下，問題事業有機會成為未來明星事業，金牛事業只需貢獻現金流量，來輔助其他SBU的成長。

BCG的問題10不符合企業追求利潤極大化的目標。市場占有率和利潤率的關係並不是非常固定。不重視各事業部間的綜效。未考慮以舉債的方式籌措資金。有執行上的問題。使用BCG分析前，須瞭解BCG的假設，且考量其假設是否適合企業現有的狀況，其他如企業是否有明顯的生命週期、市場占有率和投資報酬率之關係是否穩定等，也是考量的重點。

多角化進入方法11進入方法個案進入方法的陷阱與成功要素

內部創業與產業力量12內部創業比收購更容易對產業力量造成影響：

退出多角化13退出多角化又稱為重整(restructuring)，指撤出事業並退出產業。以專注於某核心能力或者其他產業。

鄰接擴張（adjacencyexpansion）跨入和核心事業相關領域擴張策略。鄰接擴張行動的種類產品鄰接擴張銷售新產品或服務給核心顧客。地區鄰接擴張把業務擴展到新區域。價值鏈鄰接擴張沿著價值鏈向上游或下游擴張。通路鄰接擴張擴張到新通路。顧客區隔鄰接擴張修正現有產品或技術，進入全新的顧客區隔市場。新事業鄰接擴張以某項堅實的能力為基礎，而創立新事業。14

評估成長機會的三個考量15最佳鄰接擴張行動，係以公司最強的核心事業與能力為基礎，同時也進一步強化這些核心事業與能力。鄰接擴張行動必須朝向最強勁的獲利池（profitpool）。獲利池的評估：評估市場在既定規模、成長率等條件下，是否值得投資。成長若不能帶來獲利，就不是有益的成長。必須能在新領域建立領先地位。超越核心事業，跨入鄰接領域時，企業必須進行重大的投資調整。若沒有潛力成為新領域之領導者，則未來必須不斷追趕領先者的投資，以免被淘汰。010302

鄰接擴張的管理課題16管理核心事業與鄰接擴張之間的關連性。共同經濟特質。共同的決策。共同的文化與人員體系。如何重複採用相同擴張策略，以熟能生巧。退出鄰接事業在鄰接事業績效不彰時，能果決地採取斷腕行動。因績效不彰的鄰接事業造成的隱藏成本，通常遠超過估計。

結論17管理階層必須要審慎思考：是否該將資源與心力集中於現有事業領域，或者往其他事業領域發展以追求成長。01企業的成長策略應以核心競爭力為基礎，從事關聯性的多角化。02企業選擇多角化進入方法之時必須重視產業內市場力量的變動。03

參考文獻18朱文儀、陳建男、黃豪臣譯，策略管理第七版，第10章「集團層級策略：制訂與執行