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“团队领导者核心才能”评鉴量表之建立——以K公司为例

蔡明颖

国立中央大学人力资源管理研究所研究生

林文政

国立中央大学人力资源管理研究所副教授

壹、前言

自1980年代中期以来，随着品管圈(QC)、全面品质管理(TQM)

等日式管理原则在全球引起广泛重视后，团队的建立与运作己成为企

业组织中不可忽视的课题之一。有一些美日企业成功运用团队而大幅

提升生产力，如Toyota、PG、3M、FederalExpress、British、

Petroleum、Motorola、Ford、Levi’s、Sony以及Honda等，团队型式

的工作架构与组织，显然已成为现今企业运作的重要模式(Leigh

Maynard,1998)。

个案公司为一家日系的汽车制造厂，其生产在线的工作型态是以

团队做为运行的基本单位，目前也是国内推行工作团队(workteam)相

当成功的标竿企业之一。本研究的主要目的是发展一套适用于衡量个

案公司内团队领导者才能表现的评量工具，期望能够帮助公司了解一

个成功的团队领导者所需具备的才能与条件，以作为个案公司日后各

项人力资源活动的参考依据。

贰、个案公司简介

个案公司(以下简称K公司)为一家日系汽车公司在台湾的制造

基地，目前也是台湾的五大汽车制造厂之一。K公司成立于1984年，

现有员工2300人，1998年的营业额为364亿，主要产品是提供顾客

各种高品质、价格合理的大小型车辆。

K公司全面导入丰田生产方式(ToyotaProductionSystem)，在持

续改善、自动化、实时化的经营理念下，创造了高品质、高效率的生

产线。其整合了日本丰田、日野、国内协力厂及经销商成为一合作体

系，使得汽车制造过程中的研发、技术、品质、物流及生产、销售、

服务等价值创造流程，均能达到JIT的生产效率，大幅降低成本以及

提高顾客满意度。

近年来，政府积极准备加入WTO国际贸易组织，在面临国际化、

自由化竞争的汽车产业环境中，K公司一直致力于强化企业整体绩效，

提升产品竞争力与价格竞争力。从企业经营管理的角度来看，人力资

源是企业内最重要的投入要素与运作关键，因此，K公司如何透过选

才、用才、育才、留才，将人力资源素质不断提升与发挥，已成为目

前人力资源管理的重点工作。

參、参、问题分析

在与K公司人力资源部门共同确认研究动机及目的后，本研究

将个案公司目前所面临的问题和需求做了以下的分析：

一、重视团队领导者的核心才能需求

企业组织中，真正能够为公司创造附加价值的单位是制造部门的

生产线。个案公司是一汽车制造厂，其生产在线的工作型态是以团队

的方式作为运行的基本单位，团队成员必须共同完成被赋予的工作任

务，例如安全、品质、成本与产量等各项生产目标。团队运作的成败

对公司影响甚巨，而团队领导者(teamleader)更是影响团队成功的关

键因素(Parker,1990)。

McClelland于1970年代初期提出「competence」才能的概念以

来，凡举人员甄选、教育训练、绩效评估、晋升考核以及薪酬制度等

人力资源管理实务上，都有相当广泛的应用。但目前个案公司仍缺乏

一套适用于衡量团队领导者才能表现的评量工具，来帮助公司做好团

队领导者的才能管理工作。

二、个案公司希望找出适合的继任人选

过去，个案公司传承日本母厂的管理制度，人事制度的升迁方式

大多是采行「年资制」，也就是以工作年资作为晋升时的主要考量。

但为了因应未来汽车产业的激烈竞争，以及公司内部职缺逐渐饱和的

情形下，个案公司逐渐转向以「能力」作为晋升时的考量依据，希望

晋升真正有能力、能够胜任的人成为团队领导者。首先，个案公司必

须先了解一个成功的团队领导者所扮演的角色与功能，及其所需具备

的才能需求，再进一步从晋升的候选员工中选择最适合的人选来继任。

三、找出团队领导者所欠缺的能力

个案公司实施终身