大客户营销管理：精准投入与战略协同，营销管理的制胜之道与实践路径.pptx

关键客户管理大客户营销圣经;

企业应如何做出关键客户方案规划？

企业应如何保持关键客户管理团队的专注性并管控其绩效？关键客户管理团队应如何与关键客户沟通交流？

企业该如何招聘、选拔、培训、留住以及奖励关键客户经理？基于书中的关键客户管理相合性模型，读者可得到上述问题的答案，该模型涉及管理关键客户需要关注的四大要素;

目录CONTENTS;

在传统的大众信息沟通方式中，信息通常由企业中的某个人或某一群人掌控。相比下，人际信息沟通则主要由个体销售人员负责。在很多行业中，个体销售人员既充当着企业与客户之间的桥梁，也充当着企业长期客户关系管理的全权负责人;

销售团队可以基于以下几种因素进行组建;

第1章关键客户管理势在必行

3.传统销售团队体系面临的压力;

竞争加剧的压力

推动因素;

源于公司内部决策(例如为销售

人员配备个人电脑、平板电脑、智能手机、应用软件等);

多种环境因素作用下，企业的客户数量越来越少，且客户议价能力越

来越强;;;

供应商数量良性减少;

供应商企业会对中等客户沿用经过某些改进的传统销售团队体系，对大客户和小客户使用变化显著的销售团队体系;

实施了关键客户管理的企业能够更加有效地改进与客户沟通的方式与效率，扩大市场份额，从而增加销售收入和利润;

用以解决小客户服务成本持续攀升问题的方法;

第1章关键客户管理势在必行

5.关键客户管理的价值及注意事项;

关键客户管理对关键客户的有利之处;

关键客户管理的注意事项;

系统和流程;

D区：企业对关键客户的投入微乎其微;

企业制订关键客户管理计划的过程分五个阶段;

组建致力于以最低的流程成本实现100%客户满意度的工作团队，并建立该工作团队与公司全球关键客户的战略联盟关系;

企业可以在不同的组织层面上制定关键客户战略;

间接的潜在销售收入和利润：舆论领导力、被收购的可能性;

衡量关键客户吸引力的标准;

衡量企业商??能力的标准;

企业应基于这些因素使用从1分到10分的评分标准对每个客户的易损性做出评估

1分=企业非常容易失去当前的客户，企业的绩效低于客户预期

5分=客户正在认真考虑将现有供应商的业务转给其竞争对手，但是对现有供应商的竞争对手的评估尚未完成

10分=企业拥有非常稳固的客户关系;;

不论企业采用哪些标准来确定关键客户资格，都应该为每项标准规定具体的量化级别。这种方法有助于企业对整个客户群做出一致的决策;

正式任命本地化的关键客户代表

任命销售团队支持人员

任命高管人员负责管理关键客户;

高复杂度关键客户+低复杂度企业

（3区）;

业务单位或企业层面的关键客户管理;

将关键客户管理系统置于企业哪个位置的决策涉及组织层面的问题

如果企业高层管理者真的以严肃认真的态度对待关键客户战略，则必须将关键客户管理系统置于较高的组织层面上

企业还应该把与关键客户的所有关系作为统一的整体进行管理;

对关键客户的战略投入;;

关键客户经理职责;;

跨越界限和建立关系的技能;;

言行一致，是他人的榜样，他们借助计划达成无数个小的成功达到持之以恒的进步，从而吸引他人追随自己;

“货币”总类;

理由和劝说;

个人特质技能行业知识和经验;;

决定关键客户经理卓越程度的能力;

内部选拔好处：候选人对企业内部流程和程序熟悉，正面激励员工士气

建立关键客户经理的后备人才库

选拔过程应当遵照企业选择其他重要管理职位的同等严格标准

选拔过程有一个量变——关键客户的参与;

关键客户经理的工作内容不明确或工作内容有所变更，而薪酬体系没有被重新考量

在激励薪酬方案下，很大一部分关键客户经理没有获得激励薪酬或仅获得很少激励薪酬

关键客户经理的工作表现差异比其所得薪酬差异大得多

薪酬方案有四个以上的绩效考核指标，而有些指标对于薪酬的确定影响甚微

薪酬的计算结果有时会让关键客户经理和/或企业吃惊

企业经常对激励薪酬体系做出重大更改

企业发现自己很难招聘到可以胜任工作的关键客户经理，或很难留住表现优异的关键客户经理;

关键客户经理的职业轨迹多样，可能成为自身的销售人员，或