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如何成为超级大经销商

“只有选择正确的成长模式，才有可能靠近目标。”规模大小对于今天来讲并不重要，重要的

是，经过多年努力而痛苦的摸索，他们已走在了通往“超级大”的路上。

越悲观的市场行情，往往越孕育着井喷式的机会。在这个短时间的低谷期内，找准方向、选

对路径、坚定信心，你，将来就会是真正的“超级大”。

随着中国渠道业的深刻变革，对经销商的地位直至生存的担忧，开始在坊间弥漫。有些人

认为，“十年后经销商这个阶层将会消失”。

就在此时，就在这个“前途未卜”的阶层中，一些人的生意却做出了点“品牌说话、资本

升账”的味道。

产业价值链各成员之间始终是一种相互依存、相互博弈、相互制衡的关系，无论渠道如

何扁平化，从产品到消费者的中间流通过程是永远不可替代的，只不过，“集中和加强”将会

成为未来渠道业的主旋律。大量中小型经销商将逐步淡出市场，或者不得不改变生存方式，

代理经销市场将集中在少数具有赢利能力的超级大经销商手中。

什么是超级大经销商？

对渠道的掌控力是惟一的指标，他的掌控力能够影响到合作对方的决策过程，这就是超

级大经销商了。

如何才能成为超级大经销商？

建立渠道品牌，形成物流平台，并由渠道运营向服务运营转变；创新商业运作模式，提

升经营理念，成为终端资源的整合者。这是基本路径和方向。

现在，在中国渠道商中，在不同行业都出现了一批先行者，他们立足于自己已经拥有的

网络平台基础，通过向上、下游的转型和跨越，通过对品牌、资本的运作，取得了对零售终

端和制造商更大的话语权和谈判权。本期就介绍了他们当中的几位代表人物。

从严格意义上来讲，他们还算不上是“超级大”，有些仅仅称得上是区域市场的实力派，

但规模大小对于今天来讲并不重要，重要的是，经过多年努力而痛苦的摸索，他们已走在了

通往“超级大”的路上。正如天驹商贸创始人杨强说，“只有选择正确的成长模式，才有可能靠

近目标。”

越悲观的市场行情，往往越孕育着井喷式的机会。在这个短时间的低谷期内，找准方向、

选对路径、坚定信心，你，将来就会是真正的“超级大“。

也许就在三五年后，中国渠道领域将会出现这样一批人：他们在全国各省拥有自己的分

公司或办事处，形成了对全国的网络覆盖；他们拥有自己的仓储和物流系统，许多制造商和

连锁零售终端都非常乐意搭载他们的战车；他们拥有品牌建设和资讯处理能力，可以对市场

进行调控；当然，非常重要的是，他们也学会了利用资本——这个企业快速发展的助推器，

从而让自己一步步成长为真正的巨人。

1实战篇

打造“超级大”模式之一：影响力制造

代表人物：樊晓军，山西八同集团董事长、总经理。

樊式定理：游走于同行之间，擅使联合之力，用影响力创建强势地位。

人物素描：樊晓军，男，30岁出头。外表儒雅，个头不高但办事干练、精力充沛，大部分

的休息地点是交通工具上，包括飞机、火车、长途汽车。一个善言、有耐心的社会活动家，

总是选择合适的时机用简短的语言表示自己的观点。一个精明但不奸诈的商人，与人谈判常

是未取先给。

即使是代理同类产品、同一品牌的代理商，如果分属两个不同的地区，那一辈子不认识彼此

也不是什么稀奇的事。在这种背景下，一个能够穿针引线、沟通彼此、熟悉各地代理环境的

人物就成了全国性的代理商联合会能否诞生的关键。而樊晓军已经成为一个成功的经销商阶

层代言人。

樊晓军

一个代言人和一个整合平台

在中国的经销商行当，似乎缺少一个“supperstar”，缺少一个强势人物。

樊晓军正在向这个空缺进发。

文/本刊记者邱小立

站在宝洁的肩膀上

1992年，樊晓军创建山西八同百货有限公司，最早代理的产品是卫生巾、卫生纸。1993

年，成为宝洁的代理商，这是他事业的转折点。也就是在这一年，他走上了扩张的道路，在

全省各地建立分公司，此后的十年内，他在山西7个地级行政区域建立了分公司，形成一个

密布全省各地，以批发业务为主体的畅通销售网络。

当被问及为什么如此早就开始地域扩张时，他的回答是心大，意识到多占领一个地方，

就可以多拿一份代理权。思路的领先让八同走在了同行的前面。

樊晓军在多个场合强调，是宝洁培养了他。事实上，也是在代理宝洁产品后，他的网络

得到了优化。宝洁是一家非常注意收集市场信息的企业，公司要求各地的代理商不仅要销售

产品，还要收集一线的信息。对于宝洁的要求，樊晓军坚决执行。因为能够准确地收集各种

市场信息，山西成为宝洁所有的促销、新产品销售的测试地点。为了优化这个信息反馈网络，

宝洁对八同集团的支持力度也不断