走出绩效误区—改进绩效管理.pptVIP

走出绩效的误区——

改进绩效管理方法2011年11月

印象中的绩效考核管理公司用来鞭策员工多干活！想法扣钱！

绩效管理概览绩效鼓励4123奖金分配薪酬调整职务调整绩效改进方案培训开展方案绩效评估组织绩效评估个人绩效评估沟通、共识绩效方案制定公司、部门、个人目标反复沟通建立共识绩效反响和辅导绩效监控/指标跟踪解决问题指导与反响

绩效方案绩效第一局部

绩效方案架构经营战略组织绩效衡量指标建立组织功能目标展开组织功能分析与设计职位绩效衡量指标建立职位职责目标的展开职位职责分析与设计个人绩效评估胜任力目标管理学习与开展职能规划战略指标部门指标个人指标

绩效方案步骤1事该谁做---组织与职位〔工作〕规划让员工做正确的事〔DoRightThings)多好算好---绩效指标规划让员工把事做对〔DoThingsRight)

职位分析切入点---职位功能?战略规划?投资管理?产品研发?营销管理?采购管理?财务管理?人力资源管理?总务行政?网络管理?工程管理

澄清权限-管理层次人A：决策M:监督P：方案E：执行S：协助

例：市场部不要让猴子爬上你的背部门功能分析经理主任商务代表商务助理行销企划张XX李XX丁X杨XXM:监督P:规划拟定E:执行S:协助AMPESAMPESAMPESAMPES行销计划目标市场设置AMPEPSEP目标客户设定AMPSS市场信息收集分析PEEEP竞争者产品分析SP年度行销主题设置SSS市场调研市场调研对象设置PPSP市场调研问卷设计市场调研访问作业AMPEEEE调研结果统计分析AMPEEP调研数据库建置维护AMPEESS市场规划市场需求研究AMPEESP市场定位MPESSS销售预测AMPESSE功能需求开发S市场定价项目利润目标设置AMPESSS项目成本利润分析MS竞争者价格分析产品价格计算订定SSS

动态职位说明书----定岗定编定员

绩效方案步骤2事该谁做---组织与职位〔工作〕规划让员工做正确的事〔DoRightThings)多好算好---绩效目标规划让员工把事做对〔DoThingsRight)

绩效方案展开——层级

战略层次—公司层面指标思考点

公司绩效目标如何分解到部门部门如何订定绩效评估指标年度方案?公司战略公司年度方案方案1方案2方案3设置总目标控制点+目标值说明检查点+目标值功能类别：责任部门关联部门执行部门行动方案关键因素

部门考核指标2012年部门绩效方案书部门：____________部门经理：________直属部门经理：————签署日期：——————主管执行人：—————签署日期：——————确认签字

部门绩效考核样表

绩效考核状态报告样表1

绩效考核状态报告样表2

个人指标个人层次—职位指标+胜任力指标工作业绩、能力素质职位指标定量指标-〔工作业绩〕胜任力指标定性指标-(能力、素质、行为态度)

胜任力的定义员工能成功获得优异工作成果或成功执行其职责之个人能力：包含知识、技巧、价值观。一切与工作成败有关的行为、动机、知识及技能的总称，而这些行为是可以被分类的。个人所具有的潜在特质，而这些特质与工作或职位上的表现相关。同时也可藉此特质预期及反响员工之行为与绩效表现的好坏。

胜任力要素

绩效第二局部绩效反响与辅导

绩效面谈

绩效面谈的技巧——有效面谈要决〔一〕准备针对绩效而非个性倾听并提出问题觉察受评人的想法获得认同应该不要强销自己的意见使之具破坏性

评估沟通的成效

绩效第三局部绩效评估

绩效评估的偏见一、以偏概全〔HaloHorn〕二、过宽偏误〔Leniency〕三、过严偏误〔Strictness〕四、趋中倾向〔CentralTendency〕五、比照效果〔ContrastEffects〕六、最先偏误〔PrimacyEffects〕

绩效评估方法三级评核(自评、复评、核定〕平时记录抽查死角客户访谈

绩效第四局部绩效鼓励

绩效结果应用调薪、奖金发放晋升、员工评优培训与开展薪资异动、轮岗

实施绩效管理成功条件最高领导者的认同与支持对于绩效指标要有正确的认知必须培养互信、体谅与沟通的组织文化注重绩效资料的搜集与应用绩效管理者要有熟练的技巧，随时能够诊断问题症结、提供具体建议制度及流程的配套与完善要强调双方的参与和投入

管理箴言硬件的革新还不如工作方法与工作程序的革新而工作方法与工作程序的革新却远不如观念与智慧的革新〔革心〕。

谢谢