68-麦肯锡战略管理深度解析：战略规划经验总结与战略制订执行的全方位思考方法.pptx

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序章;;;;;;

第一部分;

01

目标

成果;

实现持续成长的“体系”必不可少

一般都是以可持续发展为前提的，所以企业活动以及经营都需要“体系化”。最常见的“体系化”例子，就是业务流程的标准化和决策流程的明确化。

通过“反复”执行这些体系化的事务，提高生产效率，企业就可以实现可持续成长。;

灵活运用

经营资源;

如果经营一切顺利的话，企业会是怎样的状态呢？

u企业的业绩肯定会得到提高，在大多数情况下也能够达成经营目标。

u通过有效利用经营资源，企业能够实现扩大再生产的良性循环。

u如通过过培养人才和扩大事业，企业的利润可以得到提升，不断积累资金。

u利用得到的资金，企业就可以招揽更多优秀的人才，并将事业进一步扩大。;

“独特性”

（差异化和自我认同）

优秀的经营活动还需要有“独特性”，也就是让人能够从企业的经营活动中感觉到企业“与众不同”之处。与竞争对手（产品）之间的“差异化”就是其中之一。此外，正因为拥有独特性，企业才能产生“自我认同”。;;

有“坚持”才能做出判断

只要能够坚持自己的判断，经营者就能以此为依据，即便在信息不足或者面临非常复杂的局面时，也能做出准确的分析和决策。;

不管是在战略的讨论阶段，还是在

执行阶段，领导者为了让组织保持前进，必须具有领导力。在对战略做出最终的判断时，领导者要具备强大的判断力。;

单纯罗列出来的行动只能

被称为行动计划，而不能被称为战略。

如果只有正确的理论，

但没有具体的行动计划，也不能被称为战略。;

决定目标之后，明确“课题”

以登山为例，课题就是明确为了登上山顶“必须解决的问题”。

明解决问题的“方针”

以登山为例，应该选择哪条路线？是当日往返，还是在山上住一晚？是一个人登山，还是组队？这些都是应该明确的基本方针。;

战略的前提是需要花费一定的时间

去执行，而且在制订阶段也需要消耗一定的时间。

战术则是在战斗时需???反复采取的行动，大多是基于过去的经验和技能在较短时间内采取的应对措施。

战略要求持续性，战术则需要随机应变。;;

通过讨论达成“共识”

讨论的两个作用：

①提案者能够得到对想法进行整理的机会。②通过意见交换，让全体成员在认识和方针上达成共识。;

思考经营环境的发展趋势

重新审视市场与顾客的变化、自身与竞争对手的相对竞争力

讨论能够提供整理想法的机会

通过讨论可以明确不同的意见和想法

以全员都能理解的形式将讨论结果公开;

对环境进行准确分析

对顾客、竞争对手、企业的最新状况进行准

确分析，避免“落后于时代”和“闭门造车”

企业不能对自身的技术和能力盲目自信

不与竞争对手进行“恶性竞争”

避免陷入“市场营销至上主义”

战略必须有具体性

战略既不能只是罗列一步步行动，也不能只是抽象的概念

能够明确地回答“应该做什么”

必须落实到企业的具体行动上;

通过描绘未来美好的愿景战胜眼前的危机

远见指的是“有先见之明”，用更通俗的话来说，就是对未来有独特的构想，并且能够将其明确地传达出来。

企业的领导者经常为员工描绘未来美好的愿景，就可以激发员工对美好未来的向往，成为帮助员工战胜困难的动力。

有远见的领导者仍然能够通过描绘愿景来激发员工的斗志，使企业充满活力。

拥有远见的条件

经常思考企业的中长期目标，并拥有随时为之奋斗的态度。

将愿景放在战略之中传达出去，通过与他人讨论，使自己的想法得到优化。

要准确地把握环境变化的情况，避免自己变成“井底之蛙”或者出现“唯我独尊”的想法。;

第二部分;

l制订和执行战略的目标是什么?

[战斗的目标]

l能做什么，不能做什么?

[战斗的规则]

l企业身处什么样的环境之中?

[战场与三大要素(顾客、竞争对手、企业)]

l为了达成目标，企业需要完成哪些课题?

[取得胜利的关键]

l以怎样的方针达成目标?

[战斗方针]

l按照怎样的行动计划执行?

[基于方针的行动计划];

会议进行三阶段：

第一阶段是尽可能具体地定义讨论（会议）的“目标”

第二阶段是找出达成目标的“课题”

第三阶段是思考解决课题的“答案”

会议进行两注意：

不能只想着让大家接受自己的意见

不要害怕在员工面前丢脸;;;

思考信息的本质

从罗列出来的信息中能够解读出什么内容，将极大地影响战