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营销的“战争形式”

传统营销学观念认为，营销就是企业“给顾客想要的东西”，换言之，

也就是企业在弄清购买者的需求后，组织和协调自己的生产。这里的

一个基本前提是消费者知道自己想要什么。然而在今天，当所有的公

司都遵循同样的原则时，市场营销的本质已不再仅仅是为顾客服务，

而是一场战争，是与竞争对手对垒过程中如何以智取胜，以巧取胜，

以强取胜。

第一、防御战

只有市场的领先者才应该考虑防御战。也就是说，当你在某个行业中

处于第一的位置时，你才应该考虑用什么去保住自己胜利的果实，以

及用什么方法来阻止对方的进攻。贯穿整个战争史，防御被证明是战

争中更强有力的一种形式。英国在对其殖民地的进攻中失败，而在滑

铁卢的防御中获胜。在足球比赛中同样如此，足球赛中进攻看起来更

有魅力，但是防守才会赢球。

最好的防御策略是进攻自我的勇气。因为防御者处于领先地位，它在

顾客的头脑中就有了一定的优势，防御者因而要不断通过一些新产品

和新服务来巩固它在顾客头脑中的优势。比如IBM。我们知道，IBM

是计算机行业的老大，当IBM开始控制PC市场时，他们就开始了防

御，其中最重要的就是向他自己进攻。这种先进的策略的确帮了IBM

的大忙。IBM的用户们都知道，“蓝色巨人”总是可以不断推出更新

更好的产品，以取代IBM自己过去那些过时的产品。“比IBM更便

宜，更出色”，这一直是IBM的一种策略，竞争对手们难以击中一

个不断移动的靶子。取代旧有产品，进攻自我可能会牺牲一部分眼前

的利益，但是却有一个最大的好处，就是保卫了市场占有率，而这才

是打赢营销战的利器。如果公司在进取自我上犹豫不决，通常会丧失

市场份额，最终丧失市场领先者的地位。

当然防御战还有很重要的一点就是要时刻准备阻止竞争者的强大营

销攻势。对领先者而言，及时的阻击非常有效，这是由于进攻者要在

顾客头脑中留下一个更深更好的印象，通常要有一段时间，而领先者

正是可以利用这段时间。吉列公司是个例子。60年代初，吉列的对

手威尔金森推出不锈钢刀片，抢占市场。吉列公司大为震惊。很快，

吉列公司就进行了反攻，推出了“特拉克”型剃须刀，这就是世界上

第一个双刃剃须刀。正如吉列公司在广告中所说：“双刃总比单刃好。”

于是很快，吉列公司的顾客就开始购买它的新产品。

第二、进攻战

《孙子兵法·九地篇》说：“为兵之事，在于顺详敌之意，并敌一向，

千里杀将，此谓巧能成事者也。”孙子的“并兵向敌”军事战略思想

给当今企业家的思考是：当公司的竞争实力与竞争对手有得一拼时，

可以考虑正面进攻。这种进攻适合于处于市场第二位或第三位的公

司，它们在某些领域应该对第一位的公司发动进攻，以期争取更多的

市场份额。在50年代，百事可乐的市场份额仅为可口可乐的1/5，但

是通过一系列的进攻战，百事可乐已经将这种差距在1985年就缩为

1.15∶1。当然，这种进攻是应该有选择性的，而不是全面进攻。进

攻的重点应该是要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。如以成

本价格为突破口，以产品质量为突破口，以品种性能为突破口等等。

我们看一下丰田车在进军美国市场时是如何抓住对手的强势中的弱

点。

60年代以前，MIJ（日本制造）往往是“质次价低”的代名词。此间

首次进军美国市场的丰田车，同样难逃厄运。丰田人不得不卧薪尝胆，

重新制定市场策略，投入大量人力和资金，有组织地搜集市场信息，

在市场分析的基础上，去捕捉市场营销机会，选准目标市场。

其具体策略有：

一是钻对手的空子。要进入几乎是通用、福特独霸的美国汽车市场，

对初出茅庐的丰田公司来说，无异于以卵击石。但通过调查，丰田发

现美国的汽车市场并非铁板一块，随着经济的发展和国民生活水平的

提高，美国人的消费观念、消费方式正在发生变化，那种把汽车视为

地位象征的传统观念在逐渐削弱，汽车作为一种交通工具，更重视其

实用性、舒适性、经济性、便利性；符合大众利益要求，较低的购置

费用、耗油少、耐用和维修方便。随着交通拥挤日趋恶化，要求提供

停靠方便，转弯灵活的小车型。美国一些大公司却无视这些信号，继

续大批量生产大型豪华车，完全被忽视的顾客需求，给丰田轿车的侵

入提供了可乘之机。

二是找对手的缺点。丰田定位于美国小型车市场，但该市场也并非没

有对手的赛场，德国大众公司的小型车就很畅销。丰田雇用美国的调

查公司对大众汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了对手的优

劣，除了车型满足消费者需求之外，其高效、优质的服务网打消了美

国人对外国车维修困难的疑