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开启人力资源管理简易模式

人力资源管理工作可以很复杂，也可以很简单，但我始终认为，适合公司的就是好的，公司需要的就是好的，能解决问题的就是好的。在人员不多、管理相对简单的情况下，厘清问题，把握重点，将人力资源管理工作简单化，一样能做出效果。

A公司主要从事少儿篮球培训，专门为少年儿童提供专业性·趣味性·多元化的篮球培训服务·公司不到100人，行政、人力资源工作由一位从财务转岗过来的员工一力承担。可以说，A公司的人力资源管理工作偏基础，大事小情皆由公司总经理一手抓。总经理对管理工作充满了热忱，为了使管理工作更加顺畅，还特意自学了绩效管理。但是，管理一家公司不能仅靠创始人。根据公司目前的实际情况，A公司的人力资源工作应该如何开展？应该把握哪些重点？

其实，人力资源管理工作只要坚持一个原则，做起来就不复杂，那就是“抓主线任务，抓重点工作”，把主线和重点工作做好、做扎实，人力资源管理这张答卷差不多就已经拿到八十分。如果还想拿更高的分数，就在一些细节上继续打磨。而人力资源管理能否抓住主线，关键在于公司的战略重点是否清晰、年度计划是否明确。如果上述兩个问题的答案都是肯定的，那么，人力资源工作的主线和重点也就明晰了。

从人力资源管理现状来看，A公司更适合以一些简易的工具先把人力资源工作开展起来，等到相关人员熟悉了工作方法，能够熟练应用工具，再不断深化和完善人力资源管理工作。

人力资源规划就是基于公司的整体战略安排当年的人力资源工作。如果公司已经确定了来年的经营目标，那就要思考以下问题：支撑该经营目标需要进行组织架构调整吗？哪些岗位是关键岗位？关键岗位人员需要具备和发展哪些能力？组织氛围或员工敬业度如何？如果组织氛围不佳或员工敬业度不高，那么问题出在哪里？要摸清上述问题的底数，就要盘一盘公司的“家底”。

●盘点人才数量及质量

举例来说，假如A公司今年的营业收入为500万，明年的目标设定为1500万，较上年翻三倍。想要实现这一经营目标，公司一方面需要增加人手，招聘人才；另一方面要考虑现有组织架构能否支撑业务翻三倍的目标。增加人手意味着各个部门要有自己的招聘计划。当然，招聘计划肯定不是“营收翻三倍，人员数量也直接翻三倍”那么简单。那么就要提前制订规划，看看哪些岗位需要增加人手，增加多少人为宜。其中还涉及人员的提拔——从原来的老员工当中选择优秀人才提拔起来，让他们带新人、管团队。

组织架构方面，如果原有组织架构无法支撑新战略，那么到底该怎么调整呢？首先要厘清几个问题：营收翻三倍，意味着公司要打硬仗，那么团队成员有打硬仗的能力吗？从基层提拔上来的管理者具备带新人、管团队的能力吗？如果他们的能力不达标，就要采取有效措施，一是在招人的时候直接招聘具备这种能力的人，二是通过内部培训尽快把新任管理者欠缺的能力培养起来。

●盘点人力成本

盘点人力成本的第一步是算清去年的经济账。去年公司营业收入达到500万，其中人力成本占多少？公司支付的工资、奖金、五险一金、招聘费用、培训费用、差旅、津贴……各项费用的加总是多少？这些经济账必须做到心中有数。

第二步是做好来年的预算。公司要实现1500万的营收，就要据此制订招聘计划、培训计划、组织架构调整计划，先把要花在人力资源上的钱大致算一算。如果后续能够按计划执行，就争取不超出预算；如果计划有所调整，预算也要相应跟着调整。

打个比方，假如公司希望明年的整体营收在今年的基础上增长20%—30%，那么在人员基本保持现状的条件下，重点就要在提高人效上下功夫。人效提升了，营收增加了，利润率也就提高了，公司也会朝着健康的方向发展。公司可以规划将一部分利润用于员工福利，提高员工的幸福感，提高公司的凝聚力。如果明确了来年人力资源工作的重点就是提高人效，那么很多方面的工作就要围绕这一重点展开，也需要制订具体、可执行的计划。

招聘的时候，要特别关注具备公司需要的那些能力特质的候选人。比如，某岗位人员的核心素质要求有进取心、有要性。那么公司在招人的时候，尤其在面试环节，除了要看候选人过往的工作经验、经历是否符合要求，还要重点考察他到底是不是一个有进取心、有要性的人。面试时要问问他，在以往的工作中，是否有环境特别艰难但仍然取得良好业绩的时候，让他讲讲当时的具体情况，包括当时的环境、团队情况、他承担了哪些任务、个人业绩和团队业绩如何、其他同伴表现如何、自己为什么能取得那么好的业绩，等等。SMART原则是一个简便、实用的招聘技巧，非常适合招聘团队应用。

对于A公司来说，培训工作除了新员工培训、岗前培训，还应重点做好内部经验分享。操作起来很简单，就是找几个工作做得特别好的人，让他们将自己的工作方法、经验整理出来，比如有人招生做得好，有人续费做得好，他们具体是怎么做到的呢？先让他们写出来，然后让他们讲一遍，负责人从业务的角度来提提意见，哪些是关键，需要细