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BSC-OKR：探路绩效管理新方向

近年来，银行业逐步将普惠金融作为转型发展的新思路、新途径。信贷业务是银行普惠业务的重要部分，普惠客户经理成为普惠贷款营销的主力军。自金融监管机构提出“增量、降价、扩面”的普惠考核目标，A银行面对同业竞争及外部监管的双重压力，出现了普惠贷款业务增速减缓的情况。积极探索并创新绩效考核方案，有助于调动普惠客户经理开展营销工作的主观能动性，扩大普惠贷款业务规模与提升经济效益。

张烨、刘伯良建议在“积分+平衡计分卡”的绩效考核模式下，强化考核结果激励约束。杜文、谢晓英认为基层银行科学设置绩效考核指标及其权重、优化考核流程以及加强考核机制落实，有助于推动以客户为中心的服务管理体系改革。孙宇燕提出平衡计分卡的四个维度之间存在某种因果必然联系，即“学习成长”驱动“企业内部业务流程改善”，“企业内部业务流程改善”提高“顾客忠诚度”，“顾客忠诚度”促使“财务指标实现”。

现行银行业客户经理绩效考核方式主要有四种：目标管理法（MBO）、目标与关键成果法（OKR）、平衡计分卡（BSC）以及关键绩效指标（KPI）。第122页表1对常见绩效考核方法进行了总结。

A银行普惠客户经理隶属总行普惠金融部直营团队，实行事业部制管理，岗位职责为营销普惠贷款客户，负责普惠贷款业务全流程。该岗位绩效考核总分105分，按照月度考核、季度考核各占比50%，另计附加考核分值计算最终得分。月度考核指标包括新增户数（50分）、净增户数（30分）、月考成绩（10分）、岗位带教（6分）及活动加分（4分）；季度考核指标包括走访客户数（8分）、净增余额（60分）、逾期率（12分）及不良率（20分）；附加考核（5分）指在职期间考取的证书。绩效考核指标中的新增户数、净增户数及净增余额为客户经理获得绩效薪酬的门槛指标，未达标的，将取消其当月绩效薪酬奖励。

●完成指标难度大

普惠客户经理绩效考核缺乏分配到个人的具体任务目标，以致客户经理开展工作的难度提升，同时，管理团队也难以对其实行有效督导。对2023年度门槛指标达标情况进行统计发现，仅66%的客户经理完成了考核任务，这反映出门槛指标设定不够合理，容易导致员工压力过大，降低其绩效考核满意度。

●规模指标占比高

普惠客户经理绩效考核指标以业绩指标为重点，在绩效考核总分中，不算附加分，“净增余额”占30%、“新增户数”占25%、“净增户数”占15%，户数及余额指标合计占比过高，达到70%。一方面，这容易造成客户经理主观上忽视岗位带教、不良率等指标；另一方面，当业绩考核指标完成情况不理想时，客户经理开展其他工作的积极性会受到成倍的影响。

●绩效考核方法选择

A银行结合普惠客户经理个人发展情况及企业战略导向，可创新普惠客户经理绩效考核方案，将BSC和OKR结合，形成BSC-OKR绩效考核方式：在选取指标时，运用BSC理论将指标分为财务、客户、内部流程和学习成长四个维度；在过程管控中，对关键指标采用OKR考核方式，并采用适度挑战性的目标设定，激发员工主观能动性，并持续优化绩效考核方案。

●绩效考核指标选择

A银行可参照BSC理论，从财务、客户、内部流程和学习成长四个维度分别进行指标设定：一级指标设定，遵循“重点突出”原则，各维度分别设定3—4个一级指标；二级指标设定，保留原有考核指标中对贷款规模、贷款质量方面的考核项，补充现状分析中日常贷款管理、利润收益方面的考核内容，优化学习、自我提升方面的具体指标。鉴于普惠客户经理岗位职责仅涉及普惠贷款业务，具体指标设定应尽可能全面、详尽地体现客户经理在完成目标任务过程中所承担的工作内容。

●绩效考核得分统计

1.二级指标得分统计。A银行可按照OKR考核方式进行指标打分，各项二级考核项为“KR”，基于当季完成情况确定“KR”得分。对于指标所属维度的不同，“KR”得分解释也应有所不同，具体“KR”得分判定可参考第123页表2。财务及客户维度的指标得分解释可参照表2“得分解释1”，内部流程及学习成长维度的指标得分解释可参照表2“得分解释2”。

2.绩效考核总得分统计。绩效考核总得分为当期所有维度一级指标“O”的加权分值求和，具体计算公式如下：

一级指标得分=二级指标“KR1”得分×相应权重+二级指标“KR2”得分×相应权重+……+二级指标“KRn”得分×相应权重

●绩效考核目标改进

客户经理绩效考核得分公布后，需客户经理本人确认，银行管理人员可按照财务、客户、内部流程及学习成长四个维度，与客户经理一同对关键指标“KR”得分进行逐项分析。

在财务及客户维度中，若各项“KR”得分均在0.6及以下，则反映出考核目标难度设置过高，挑战性过大；若得分均在0.9及以上，则说明目标难度设置过低，未发挥出OKR的激励作用。“KR”得分过高或过低，银行均需对下一阶段的目标设定进行相应调整。

在内部流程