薪酬体系介绍.pptVIP

薪酬体系简介;企业战略与人力资源方略;;薪酬方案的目的;薪酬系统的构成;四个基本问题：Why,What,How,Who;Why:为何我们需要薪酬计划？该计划的首要目的是什么？

Attract吸引:

Motivate鼓励：

Retain保留：

Align一致：

Recognize承认：

ProvideSecurity提供保障：;What:我们支付什么？付酬的原因是什么？;How:我们怎样支付？用什么样的支付方式;薪酬理念（续）;支付方式吸引保留承诺激励;

支付方式初创期成长期成熟期收获期;薪酬系统的构成;薪资规划;三种薪酬理念的组合;什么是职位分析;对职位的任务和性质加以阐明

明确职位的职责

明确工作权限和责任大小

明确对任职者的规定

任职者与上级的沟通、到达一致、承诺过程;招聘——新设职位设置岗位的必要性，人员编制的根据，与外部竞争者比较的基础benchmark，确定机构需要的技能、知识;职位分析的措施（略）;职位分析的项目;工作分析简介;岗位评价;岗位评价的目的;职位评价的理由;职位工资-岗位职级划分-职位评估

按承担“职位价值”的大小确定工资额

必须弄清“职位价值”

按科学管理的措施，在职位分析的基础上进行职位评价

重要措施是“排序法”、“原因比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，根据得分高下，确定职位价值的大小;L;岗位评价的应用;岗位评价－多种措施比较;排列法(RankingMethod);分类法(ClassificationMethod);原因比较法(FactorComparisonMethod);评点法(PointMethod);成立评估委员会

固定组员：项目负责人、人力资源代表、顾问

非固定组员：业务部门负责人

职位评估由上至下

评估是对职位而不是个人（重点）

任职者本人不可评估自己职位

静态评估，不参杂人为原因

客观、公正、不持偏见

掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）;选择哪些原因进行评估

怎样设定每个评估原因的分值

怎样运用每个职位在评估后的分值成果

怎样划分分数段

……;案例简介;岗位评价练习;理解市场薪酬水平

政府公布的工资指导线

行业记录、媒体公布

同行互相理解

面试竞争对手人员

市场调查;??用工具——薪酬调查汇报;薪酬调查汇报对薪酬管理的意义;企业何时需要进行薪酬福利调查;常见的几类薪酬调查;确定职级薪酬水平-薪酬调查;MedianisnormallylessthantheMean.

（一般状况先，中位值低于平均值）;三种薪酬理念的组合;;怎样把能力转换成行为;积极性

?

没有完毕:一直等待上级主管的指令,虽然在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。

?

部分完毕:有时等待上级主管的指令,虽然在时间压力下也这样;需要详尽指令才能完毕工作。

?

完毕: 不必等待任务或者指令;可以独立完毕工作;只有在复杂状况下才需要指导。

?

优秀: 自己积极寻找任务;可以独立完毕工作;只有在复杂,超过常规的状况下才需要指导。

?

杰出: 可以预测变化,准备备用方案,虽然在复杂,超过常规的状况下,也基本不用指导;可以给他人提供指导。;

职位分析;能力模型在薪酬设计中的应用;薪酬构造设计;幅度重叠;幅度重叠RangeOverlap;Compa-Ratio =

举例： 实际工资 = 13,500

工资中点 = 15,000

Compa-Ratio =

= 0.90or90%

or90 ;通过能力评估决定工资水平;P50

Q2

Median;;;;;;有关宽幅薪酬构造的简介;以客户为导向

团体合作

沟通协调

专业技术

分析和处理问题;有关概念II;薪资调整--调整中位值;薪资调整--调整带宽;薪资体系调整--岗位或等级变动(续);薪资设计流程;制定薪酬政策;设计薪酬构造;以岗位为基础的薪酬架构;三种薪酬理念的组合;案例练习：

张三绩效很好，能力较强，态度一般

李四绩效好，能力一般，态度一般

王五绩效一般，能力一般，态度很好

赵六绩效较差，能力一般，态度好

10,000元奖金怎样分派给他们？;目的支付的绩效奖金;奖金分派矩阵;奖金分派练习;

张三：

第一步：2800/3000=93%对应88%--95%

第二步：1.2*30%*（2800/70)=144