管理者角色的认知.pptxVIP

管理者的角色认知行政管理部2012-10-101

课程目录管理者的角色定位作为下属的管理者作为上司的管理者作为同事的管理者通灵对管理者的要求2

管理者的角色定位3

小组讨论：401请用一个比喻来形容管理者扮演的角色；02请对比店助、店长、运营经理的角色有何不同。

管理的定义有效运用组织的各项资源，通过他人完成工作，以达到组织的目标。

物质资源组织的目标管理人力资源（人）金融资源一个有效系统整合以达到成现金、资本和债权（商品、服务、就业、顾客满意度、福利和所有者的回报）建筑、陈设品、机器、电脑、设备、原材料和供应品等管理的目标管理将组织资源整合为一个有效系统。

现代管理学之父7彼得·德鲁克(PeterF．Drucker)《管理实践》《卓有成效的管理者》《管理：任务，责任，实践》

管理的实质8管理是责任而非权力；0102管理的实质是承诺和践诺；03衡量管理的效果就是考核其目标的达成情况。

管理的五大职能9

管理者的角色认知10我是谁?（WHO）做什么？（WHAT）如何做？（HOW）010203

什么是管理者11对组织负有责任、能影响组织经营成果的人，就是管理者。

管理学大师对管理者的角色定位12彼得·德鲁克：作曲家+指挥家01彼得·圣吉：设计师+仆人+教师02明茨伯格：人际关系角色+信息传递角色+决策制定角色03

明茨伯格的管理角色理论角色描述特征活动人际关系方面1、挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件2、领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责实际上从事所有的有下级参与的活动3、联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他外部人员参加的活动信息传递方面4、监听者寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境阅读期刊和报告，保持私人接触作为组织内部和外部信息的神经中枢5、传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点举行信息交流会，用打电话的方式传达信息6、发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动结果等信息；作为组织所在产业方面的专家举行董事会，向媒体发布信息决策制定方面7、企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督这些方案的策划制定战略，检查会议决策执行情况开发新项目8、混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期9、资源分配者负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策调度、调研、授权、从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作10、谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判13

14

朋友夫妻父母邻居客人棋友人在社会中的角色01同事上司02子女下属03舞伴同学

作为下属的管理者17

作为下属的管理者18我是上司的“代理人”

委托—代理关系19高层管理者员工逐级代理董事会投资人逐级委托投资人基层管理者投资人中层管理者

委托-代理关系的不对称现象20委托人授权代理人在一定范畴内以自己的名义从事相应活动，处理有关事务而形成的委托人和代理人之间的权、责、利分享关系。委托人与代理人之间的不对称现象：信息不对称责任不对称目标不对称

代理人存在的问题212内部人——在职消费3敲竹杠——利用对方沉淀成本1偷懒——难以监督5道德风险——事后隐瞒4逆向选择——信息隐藏

委托人存在的问题22出尔反尔委托信息模糊不清事后定标准资源不足不兑现

信托责任（基本准则）作为下属的管理者23你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责；是上司的代表，你的言行是一种职务行为；站在上司（委托人）的角度；达成委托人的目标（执行上级的决定）。

作为下属的管理者常见的错位常见的错位自然人领主向上错位民意代表24

当“民意”与“上意”冲突时，你如何处理？

作为下属的管理者角色26执行者：不折不扣地完成任务。01责任者：必须为管辖范围内的所有情况承担责任。02

要做好管理者，首先要学会做好被管理者。27

作为上司的管理者28

案例：新任经理的烦恼29刘劲进公司五年了，他从一名技术员一直做到经理，但自从去年他升任经理以来，他感觉每天都很累，为了完成生产任务，刘劲不得不每天泡在车间，除解决技术上的问题，还要时刻关注设备维护和车间的安全卫生管理，抽空还得当和事佬，处理基层员工之间的矛盾;刘劲一向不太愿意用强硬的手段管理下属，总是希望能通过工作锻炼下属，但他发现员工主动性特别差，也不愿意去思考，碰到一点问题就会跑来问他怎么办；他感觉自己心有余而力不足，而在技术上，也没有太多的机会去拓展，为此，刘劲