PWC平安集团互联网企业预算管理体系介绍（67页PPT）.pptxVIP

平安集团互联网公司

预算管理交流材料

2015年9月;2;预算管控体系;建设和完善预算管理体系，首先需要明确其推行的目的;;在预算管理的实践过程中，先进的企业已经实践“全面预算”，形成整合和高效的预算体系;全面预算管理在企业整体绩效管理中上承战略下接绩效，形成可量化执行并分析考核的方案，对日常经营进行方向指导、监督执行并评价结果;首先，“全面”预算管理的全面性体现在预算与战略、绩效的整合衔接;其次，“全面”预算管理的全面性体现在全方位覆盖和要求企业各个方面的参与配合;再次，“全面”预算管理的全面性体现在预算报告和分析流程与财务核算流程整合衔接;;预算管理模式;全面预算管理体系;预算组织架构及职责的设计要体现管理全面性和管理可控性;预算组织的关键及难点在于梳理预算责任体系和管理报告架构，明确预算责任主体的职责;预算管理流程关键在于整合前端的战略与计划及后端的绩效评估流程，形成战略、计划、预算、预测、绩效四位一体的全面预算管理流程

;大部分公司的年度计划和预算流程开始于8月中，在1月底前结束;全面预算体系涉及的8个主要流程和对应不同责任主体的分类;全面预算体系涉及的8个主要流程和对应不同责任主体的分类;全面预算管理各项内容有机衔接，形成整合的预算管理对象;战略规划作为第一步，通过战略假设、指标、目标三类要素，建立战略与预算的量化关联，使其成为预算的引领;全面预算管理各项内容有机衔接，形成整合的预算管理对象;指标体系可以从公司价值和公司战略两方面出发进行推导和设计;Step1.1:价值驱动的指标体系设计首先选择公司价值的衡量方法;Step1.2-1.5:从价值模型进行层层分解得到价值树;Step1.2-1.5:集团管控模式和行业特点不同，选择的价值模型及其价值要素可能不同，导致价值树分解方法和结果也存在一定差异;Step1.2-1.5:集团管控模式和行业特点不同，选择的价值模型及其价值要素可能不同，导致价值树分解方法和结果也存在一定差异;Step2.1:从战略出发的指标体系设计——战略地图;Step2.2:战略地图直接衔接战略规划、指标设计及目标值;Step3.1首先??合价值树分解和战略地图分解的指标设计结果形成指标长名单;Step3.2指标筛选的基本原则;Step3.3可控性原则进一步体现为不同管控模式对指标的管理重点不同;Step3.3指标筛选结果以公司级平衡计分卡的形式展现;Step4.1将公司级平衡计分卡进行分解;Step4.2公司指标体系的落实;Step4.3：公司指标体系与预算指标;某公司价值树示例;预算模型应当层次结构清晰，满足不同管理需求;预算编制模型区分业务驱动因素、假设、预设性业务目标、编制方法和预算结果目标的不同作用及管理方法;根据不同业务模式定义适当的预算编制方法，并以此决定预算分析对象;预算目标测算模型帮助高层对目标合理性进行估计，初步规划可分配资源的规模及高阶资源分配方案;预算基础编制部分以业务性的驱动因素和预设性目标等为核心内容，注重业务衔接关系;预算控制的目标;预算控制的目标;费用控制手段;根据不同费用属性和管理方式，设计统一的费用控制细度标准;预算控制具体方式建议;预算分析的主要内容;从各预算分析主题出发，建立全面、多维的预算分析架构;预算分析框架构想;预算分析以预算指标为核心，从各主题展开查找绩效未达标的原因，按不同维度进行下钻分析，并制定行动对策；例如，从集团净利润入手;继续下钻查看保费收入未达标的原因;预算分析报告样例;预算管理系统建立在企业级的数据存储平台上，利用数据仓库技术和数据集成平台获得源数据和交换预算信息;系统图形化展示功能，实现可视化报表的查看示例;互联网公司预算管理相关问题探讨;Topic1：如何建立灵活的机制，应对业务快速发展和迭代确保预算管理的有效和全面性;Topic2：全面预算管理的建设路径;Topic3：与核算系统（ERP）/费控系统集成的预算控制;与费控系统集成的预算控制示例

;Topic4：互联网公司前期投入和后期的收入，时间及业务的不匹配;Topic5：由于项目审批以Opex和Capex为界，相关项目没有一起考虑，会产生人为的割裂项目相关性的情况;可将Opex申报分为与项目相关的Opex和与项目无关的Opex。然后与项目口径对比。当两个口径的差距逐渐缩小时，可以将Opex预算与项目相关的部分从项目口径汇出。;将投资计划周期放在预算编制开始之前，解决目前重复报Opex的问题。从流程上予以保障;附录：互联网公司经营分析框架（收入示例）;附录：互联网公司经营分析框架（成本费用示例）;67