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人力资源六大模块:招聘，培训,绩效,战略，薪酬,劳资
１。工作分析含义：是运用科学的技术和伎俩，直接受集，比较,分析，综合职位相关的信息并以一个格式将之描述出来，为组织的发展战略和规划,人力资源管理及其余管理行为提供基本依据的管理活动。工作分析公式“６W1Ｈ”
２.工作分析的作用：
（1）人力资源计划对于公司的连续稳定发展是很重要的,工作分析可认为公司人力资源计划的制订提供基本的信息.
(２）工作分析可以提供职位的任职资格规定(工作规范）,从而为人员招聘,甄选和录用决议提供依据。
(3）工作分析中明确阐明了每个岗位任职者所需要的技能，只是和素质，这为有针对性的设计培训，开发计划提供了依据，从而有利于提高整个培训活动的效果和效率.
(4）绩效原则的明确为任职者设立了一个标杆,使其可以有目标地改善自已的工作,提高工作绩效。
(5)工作分析是岗位分析评价的基础，也是建立薪酬体系的基础.
（6)工作分析可以摸清岗位之间在工作内容以及任职资格上的逻辑关系与内在差异,形成以职位为基础的职业生涯通道,提高员工升迁的可能性。
泰勒的工作分析:
２０世纪初,“科学管理之父”泰勒的时间动作研究被认为是科学工作分析的起始。时间动作研究是将工作划分为若干部分并分别计时。经过度析,对各种活动的时间及顺序进行重新规划,从而制订出原则化的工作程序和方法，在从事工作的工人中履行，达成提高生产效率的目标.
人力资源规划含义：人力资源管理也叫人力资源计划,指对公司在某个时期内的人员供应和人员需求进行预测,并依照预测的成果采取相应的方法来平衡人力资源的供需．
薪酬管理的含义:指公司在经营战略和发展规划的指导下,综合考虑内外部各种因素的影响，拟定自身的薪酬水平,薪酬结构和薪酬形式,并进行薪酬调整和薪酬控制的过程.
工作分析存在的问题:
工作分析缺少系统思考
工作分析缺少战略导向
工作分析不能适应组织的变革
工作分析缺少对流程的衔接和磨合
工作分析重成果,轻过程?(1)工作分析忽视过程的价值和贡献
(2)工作分析忽视对过程的管理与过程
3。工作分析重描述,轻分析
(1）工作分析忽视对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握。
（2)工作分析忽视对职责与业绩原则,任职资格之间关系的把握。
4.工作分析重拿来，轻创新
（１)工作分析框架缺少假设系统
（2)工作分析的操作缺少明确的工作导向
(3)工作分析缺少成熟的职位信息收集与解决技术。
访谈法的流程
准备阶段:(1)制订访谈计划
培训访谈人员
编制访谈提要
实施阶段:开始阶段,主体阶段,结束阶段
整理阶段
问卷调查的操作实施:
１。问卷设计
２。问卷测试
３．样本选择
4．问卷发放及回收
５。问卷解决及运用
职能工作分析法概述:又称职位分析方法,它重要集中于目标职位的功效性要素的分析，是一个以工作导向的工作分析方法．以工作者应该发挥的职能为关键,具体分析每项工作任务的规定,全方面具体地描述工作内容。
团队的构成要素5P：目标,人（最关键力量），团队的定位,权限,计划
团队工作的关键要素：
团队的作用:
（1)提高组织的运营效率
(2）增强组织的民主气氛，促进员工参加决议的过程,使决议更科学,更准确
(３)团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战
(４)在多变的环境中,团队比老式的组织更灵活，反映更迅速。
2.团队的工作设计:
(１)工作设计重要包含自我管理,参加，任务多样性,任务多重性和任务完整性。
(2)相互关联包含任务,目标和反馈奖励的相互关联三个方面。相互关联越强,成员认为自已是团队一部分的意识就越强。
(3）结构包含异质性,灵活性，团队规模和团队偏爱.
(4)环境因素比较固定
(5）过程因素包含潜能，社会支持，工作分担和团队内部的交流与合作。
3.团队的KSAs
(1)沟通的ＫSＡs
(２)合作解决问题的KSAs
(３)解决冲突的KＳＡs
(4)目标设定与绩效管理KSAs
（5)计划和任务协调的ＫSAｓ
组织结构设计的基本含义：指建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计,是把任务，流程,权力和责任进行有效的组合和协调活动．
组织结构设计的具体内容:
劳动分工，是组织结构设计的首要内容
部门化:功效部门化,产品或服务部门化,用户部门化和地区部门化.
授权
管理幅度和管理层次
组织结构设计的原则:
战略导向原则
适度超前原则
系统优化原则
有效管理幅度与合理管理层次的原则
责权利对等原则
职能专业化原则
稳定性与适应性相结合的原则
常见的公司组织结构类型：
直线制:适合于产销单一,工艺简朴的小型工艺
特点:领导的职能都由公司各级主管一人执行,上下权责关系呈一条直线。下属单位只接受一个上级的指令。
优点:结构简化,权力集中,命令统一，决议迅速,责任明确
缺陷：没有职能机构和职能人
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