穿透式管控助推企业改革.docxVIP

能源石化集团成立于2021年8月，由原福建省能源集团有限责任公司和福建石油化工集团有限责任公司整合重组而成，注册资本121亿元，主体信用评级AAA，位列中国500强企业。

一直以来，集团致力于成为可持续发展的世界一流能源化工企业，坚持绿色低碳高质量发展，聚焦清洁高效能源、石化产业、金融服务、新材料与建材建工四大主业，主攻绿色能源、高端材料两大方向。集团拥有近200家全资及控股企业，总资产逾1500亿元，员工总数超2万人。

近年来，面对多元化挑战与改革需求，集团积极实施“一二三四五”发展战略，加快国有资本布局优化和产业结构调整，推动传统能源化工向高端能源石化转型升级，引领福建省能源和石化产业发展，为中国式现代化建设贡献力量。

记者近日走进福建省能源石化集团，探访这家重组而成的新型能源企业。成立4年来，集团在整合融合中谋发展，于绿色转型中求突破，正迈向高质量发展新阶段。

企改阵痛助推管理升级

集团改革面临的挑战，主要源于跨行业重组带来的多元复杂背景。重组后，集团业务横跨煤炭、电力、新能源、材料、石油化工、金融、医疗、设计院、贸易、环保等十余个领域，各板块在历史沿革、文化基因、管理传统等方面差异显著，导致产业特性被弱化、资源调配低效，多元化整合难度较大。

重组初期，各权属企业管理水平不均衡、认知差异较大，集团管控面临诸多痛点。

一是总部效能偏低。总部定位不清晰，职能定位不聚焦、碎片化，职责交叉问题突出，严重影响管理效能发挥。

二是管理职能膨胀。各级对管理理解不一，标准不统一，权责不清，导致管理熵增加剧、层级上移，如无论规模大小的工程项目招标均需集团管理层审批，重大决策效率不高。

三是穿透监管能力较弱。管理系统性不强，制度全面性不足，流程和标准差异较大，难以实现穿透式管控。

四是风险统筹难。企业管理水平参差不齐，风险管控与合规管理水平不一，抗风险能力较弱。

五是数字化与创新割裂。信息系统分散建设，数据壁垒高、流通性差，科研缺乏统筹与前瞻性，研发投入效能不高。

在此背景下，集团积极响应国家相关政策文件要求，化阵痛为动力，深化国企改革，推进治理能力现代化建设。

一是强化股东会、董事会等法人治理机制，积极完善公司治理结构。二是构建内控体系，加强体系化风控和制度建设。聚焦制度不健全、基础性薄弱等共性问题，建立统一内控体系，并以此为突破口，推动成员企业在制度、流程等方面达到统一标准，有效解决企业改革过程中“无章可循”局面。同时，结合穿透式治理，推动管理触角纵向穿透至基层、横向覆盖至业务末端，构建全方位管控体系。

顶层设计构建内控框架

1.锚定战略，明确内控构建出发点

电力、化工等行业进入转型期，集团强调增强战略定力和战略思维，以战略规划引领可持续发展。通过深度绑定集团“一二三四五”发展战略，构建内控体系，承接“一图一表”战略量化体系。“一图”即战略实施路径图，明确能源、化工、金融、材料四大板块阶段性目标与关键举措；“一表”即年度量化指标表，涵盖财务、生产、创新、人才等维度，作为绩效考核重要依据。

2.穿透设计，确保战略全覆盖落地

打破层级壁垒，颠覆传统本位思维，集团创建穿透式内控管理模式，实现业务全程可溯、横向全覆盖，涵盖人、财、物、产、供、销、研等核心业务及审计、法务、IT等支持职能，法人主体纵向全穿透，实行全面系统治理，推动局部最优向全局最优转化，确保战略意图层层贯通、执行到位。

3.组织变革，推行差异化管理

针对多元化管理难题，以优化组织管控模式、精简集团本部职能部门为目标，重塑组织架构，推行事业部制改革，兼顾不同产业共性与特性，设立电力、石化、金融等事业部，明确其作为专业管理中枢而非行政层级定位，充分发挥电力、石化、金融等产业专业化管理优势，强化协同、协调、协作与监督“三协一监”职能。

聚焦管理薄弱环节，重点加强投资与运营管理模块建设，制定差异化流程与权限配置，强化工程、大宗物资及服务采购分类分级管理。同时，推动权属企业在权限范围内自主决策，提升内控管理科学性、系统性、有效性。

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内控实践筑牢穿透式根基

2023年12月，集团启动内控体系建设，于2024年6月正式发布，并全面开展内控贯标及规章制度“立改废”工作。2024年底，完成集团层面制度修订与发布，聚焦全面系统性、集成合规性、穿透管控性、科学量化、风控精准识别和信息化全覆盖六个方面，形成穿透式国有企业管控格局。

1.顶层设计，统一内控标准

成立内控体系建设工作领导小组和专项工作小组，建立由主要领导牵头、各级管理人员参与的工作机制。制定集团内控体系建设方案，明确党委领导下“战略管理、资本运营、人才及干部管理、风险管控、共享服务、党建管理”六大职能定位，系统梳理现行业务流程，确定量化指标，制定内部控制标准，构建高效协同工作机制。依托信息化手段搭建内控管理系统，逐步实现内控