石化人才强企.docxVIP

华北石化分公司（简称华北石化）配套加工能力规模达1000万吨/年，包括常减压、催化裂化、渣油加氢、聚丙烯等47套主要生产装置，2024年荣获“推动中小城市高质量发展特别贡献企业”称号。华北石化组织架构为10个职能部门、1个直属机构、11个基层单位，在册员工1830余人，包括经营管理和专业技术人员500余人、技能操作人员1300余人，员工平均年龄44岁。

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人力资源管理四大问题亟待解决

华北石化对内部人力资源管理情况进行全面梳理，在打造高素质专业化干部人才队伍的过程中，以下问题亟待解决。

1.年龄结构不合理，年轻干部岗位历练不充分

首先，经营管理队伍中资深高级主管、高级主管的年龄偏大，年龄结构出现断层，影响干部队伍接续，部分干部在同一岗位工作时间较长。这些问题导致有热情、有能力、有精力的管理人员成长路径不畅通。其次，专业技术队伍缺乏多岗位跨专业历练，重技术轻管理，管理能力普遍偏弱。在聘二级工程师中，35岁以下人员为0，45岁以上人员占比接近一半，副主任和一级工程师队伍“预备队”作用不够突出，具有多套装置管理、两个以上专业经历的人员匮乏。最后，技能人才队伍中，高技能人才年龄偏大，“石油名匠”等拔尖人才稀缺。其中集团公司技能专家、公司技能专家、资深技师、主任技师、主管技师群体年龄介于48～51岁。

2.高学历员工流失较为明显，人才引进困难

一方面，高学历人才比重较低。公司现仅有全日制博士研究生3人、全日制硕士研究生27人，初定岗位层级低，晋升偏慢，薪酬待遇缺乏吸引力。近三年，公司共招聘13名全日制研究生，累计9人未入职、辞职或调出。另一方面，集团公司下达招聘指标80人，实际招录70人，有10人公示后未入职，存在优质毕业生不好招、招不来情况。

3.缺乏有效的岗位评估和薪酬激励机制

华北石化技术人员的主专业成长潜力不强，从事化工技术、新能源新材料业务的人员少。从工作业绩看，员工积极性不高，近年来完成的项目和科研成果较少。从岗位层级看，目前在聘的二级工程师、三级工程师占员工总数比例偏低，助理工程师占比偏高，许多已取得高级工程师职称多年的人员仍在助理工程师岗位。在薪酬激励方面，整体市场外部竞争性一般，薪酬结构没有充分考虑职级与序列差异。

4.数字化赋能人力资源管理转型有待推进

华北石化科研投入强度不足，创新氛围不浓厚，机制不够灵活，缺少“高精尖缺”人才，业务部门和职能部门的管理实际结合不紧密，出现数据孤岛、系统整合不足、数据应用层次较低等问题。如员工培训记录与绩效数据、奖惩数据与激励数据等分属不同数据系统，对人才效能交叉分析形成障碍。此外，公司员工出现不同年龄层的数智认知与能力错位。

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六步骤实现人才强企

在人力资源部门推动下，华北石化开展“人才强企工程”等人才管理实践。

1.打造中国石油人才品牌

华北石化坚持以工程思维挂图作战，编制人才管理专项工程运行表（见表1），全面落实集团公司人才强企工程系列安排部署，明确重点任务目标，发布年度工作要点，利用周例会开展工作宣讲，积极落实高技能人才提质增效专项行动。

2.建立高成熟度干部人才队伍

华北石化以重实绩、重担当、重基层为选人用人导向，陆续调整中层管理人员60余名，促进人才梯队的流动性。同时将干部选任的关口前移，在安全生产、提质增效等关键环节加强评估与识别。完成中级管理人员任期考核，任期绩效薪酬根据考核结果刚性兑现。此外，建设学习型党组织，围绕“新质生产力”等选题制订培训课程，培训形式包括干部讲课、个人自学等多种方式，强化各级经营管理人员的日常学习。科学规范管理人事档案，定期盘库，摸清底数，做到账册一致、去向清晰。

3.加强技能人才管理

在制度方面，公司再次组织修订《高技能人才管理实施细则》，科学评价履职表现。在技术技能交流方面，推进技术技能竞赛由“精英赛”向“全员赛”转变，开展催化、重整、常减压、仪表、质检等多工种的公司级竞赛。承办集团公司技能专家协会炼油化工分会年会，齐聚兄弟企业百余名高技能人才，开展生产难题攻关等活动。加强企地共建，联合任丘市人才办申报“人才强冀工程”项目，留住人才、吸引人才。充分发挥高技能人才作用，公司技师协会和技能专家工作室开展一线难题攻关，参加集团公司线上交流研讨活动。

4.加强一般人才队伍建设

公司考虑给予技术服务中心一定数量的二级工程师、三级工程师，聘任时重点考虑学历高、工作年限长、认真负责的干部。试点推进一般干部任期制和契约化管理，坚持“年度考核定薪酬，任期考核定去留”，进一步完善考核指标体系。设置青年主管技师专项选聘，畅通青年骨干技能人才晋升通道。集团一线巡诊活动进公司，开展装置现场会诊、系列培训和技术技能交流活动，邀请13家炼化企业20位技能专家参加。持续开展一线生产难题攻关，组织集团级难题攻关3项、公司级难题攻关42项、运行部级难题攻关