跨部门沟通与协调.pptVIP

确认目前我们在沟通的过程中多为电话或口头沟通，发生问题后会出现不认帐，否认原有沟通内容的现象，沟通的各方都很苦恼---*目前六十一页\总数七十页\编于九点【解决建议】1、找出证据，回顾/2、备忘录3、汇签4、表单/5、指定具体负责人目前六十二页\总数七十页\编于九点跨部门沟通要点第五章目前六十三页\总数七十页\编于九点跨部门沟通的要点各部门职责清晰各部门参与的项目，应有清晰明确的合作计划制订计划时多考虑衔接部门的能力细化流程部门之间重大问题沟通处理流程：1.电话通知；2.电话确认；3.开会前的准备确认沟通方式要事先达成一致，如打电话或发邮件每次会议前要发会议提醒目前六十四页\总数七十页\编于九点每次会议一定先跟踪遗留问题解决问题，说明当前状态和存在的问题，并就问题给出相应的建议执行过程中每件事要指定责任人和明确完成时间沟通时出会议纪要，并发送给利益相关人发现问题要第一时间知会到接口人处理结果要以内部联络单形式发送出现异常，要制定应急措施和备选方案保持各部门间的信息共享工作交接建立标准：表格、联络单等形式目前六十五页\总数七十页\编于九点16.注意沟通的实效性，防止资源浪费17.发现未按流程操作的现象，应相互监督改正18.问题较多时，可以定期召开相关部门例会19.经常出现的问题，要找到问题的根本原因，从流程上改进完善20.部门间产生矛盾时，语言不宜过于激烈，应及时由双方领导协调。21.两个部门实在达不成一致的结论时，要有一种双方都认可的协商或仲裁机制，如找双方的上级部门22.当某些项目无法实现时，应有正式的善后处理目前六十六页\总数七十页\编于九点跨部门沟通的案例分析第l六章目前六十七页\总数七十页\编于九点案例一：与难沟通的人如何沟通李总出身技术，近来对管理产生的浓厚的兴趣。在与李总沟通时总是要么发信息不回，发邮件也不回，要么一直在开会，没有时间沟通。好不容易与李总面对面沟通，他的思维又非常跳跃，经常接听电话，且又非常坚持他的观点，让你无法表达你要与他沟通的内容。在会议中他要么不发言，要么一言堂，讨论时经常发火，会议不欢而散；在重要文件签定后，有时过几天他又改变，提出新的想法。请问：你应该如何与李总沟通。目前六十八页\总数七十页\编于九点案例二：出口配件发运问题国际业务部在发往越南一批散件中，发运过程中产生的错发、漏发、包装不细，配件损坏现象，同时此类情况在以往也经常发生。主要原因是：发运整个过程均缺乏有效的监督，部门之间的配合不到位，同时个别部门和人员责任心不强。1、仓储室对发运件清点不认真，对数量、货物准确性不能保证。2、质量处对发运的物品检查不认真，对外包装没有检查。3、工艺处对包装标准的附合性没有提供有效文件。如：钢圈发错、左右前门外拉把手发错、扬声器罩颜色不同目前六十九页\总数七十页\编于九点学以致用，

知行合一。目前七十页\总数七十页\编于九点“沟通是一个把组织的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。”从一定意义上说，管理的本质就是沟通，有效的沟通是管理的一种高境界，渗透于管理的各个方面，有助于团队之间和、个人之间别相互理解，同频共振，发扬团队精神，为实现共同的目标而努力。*在指挥链中，上下沟通可以运用权力，强制下属执行，从而掩盖了沟通中的许多问题。同级的部门主管处于水平位置，相互之间除了平等的沟通之外，不能用命令、强迫、批评等手段达到自己的目的，不能拿着“大棒子”来对待同事。不进行组织分工，会导致企业内权责不明，遇到好事则人们争抢着管理，出问题时却无负责。此外，现在很多家族企业中会产生家族控制的现象，导致正常工作无法开展，所以建议家族企业也应权责分明，进行明确的组织分工。任何组织都有组织目标，并由此各部门目标及个人目标。当所有目标确定完毕后，会发现各类目标有差异。企业内的部门划分,使具有相同技能和知识背景的人,集中在同一部门中,从事同种类型的工作，部门内部职工处于相对封闭的环境，考虑问题时就会很自然地偏向本部门，这就在各部门之间树立了一堵“墙”，各部门只关心本部门的工作，重本职而忽视全局，执行任务时从本部门的实际利益出发，强化了竞争而削弱了合作，容易造成跨部门沟通障碍。人们的经历不同、知识体系不同、所处的环境不同、认知能力不同、角色地位不同，决定了人们对外界事物的是非、好坏、善恶、美丑和重要性的评价标准不同，即价值观存在分歧，往往容易造成部门间沟通的障碍。你过去的知识、过去的经验决定了你的思维方式你的思维方式决定了你看人的角度你看人的角度决定了你对人的判断你对人的判断又决定了你对人的态