面试是招聘过程中非常关键的一个环节.pdfVIP

面试是招聘过程中非常关键的一个环节，它需要应聘者在短时间内与面试人进行有

效地沟通，它是以面对面交谈、提问、观察为主要手段，以达到了解应聘者有关综

合素质的状况，并较全面、客观、公正地对应聘者做出评价。结构化面试是根据特

定职位的胜任素质要求，遵循固定程序，采用专门设计的题目、评价标准和评价方

法，通过面试人与应聘者面对面的沟通交流等方式，评价应聘者胜任素质的人才测

评过程和方法。广东某集团于2005年下半年进行营销体制改革以后，由于需要对

市场的深耕细作，需要于2005年底一个月的时间内招聘20多名区域销售经理，

派往全国各地从事营销工作。这个突如其来的任务摆在集团人力资源中心面前，如

何在这么短的时间内招聘到这么多的销售精英？人力资源中心马上分析应聘岗位对

应聘者的素质要求、确定录用标准、选择合适的招聘渠道发布招聘信息等工作，其

中在人才测评上如何从通过初步筛选的80多名应聘者中挑选出20名符合录用标

准的应聘者呢？这也是摆在人力资源总监面前的一个重要课题。通过分析，最终采

取了结构化面试，对这80多名应聘者，用同样的语气和措辞、按同样的顺序、问

同样的问题、按同样的标准评分，组织了面试小组通过一周的紧张而有序的结构化

面试以后，终于从80多名应聘者中甄选出30名初试合格者，再辅助于其他人才

测评手段，又从30名应聘者中选出20名合格者，其他10名进入公司外部人才

库，后因20名合格者中有2人不能准时到岗，又从10名备选人才中选出2人进

行补充。这批区域销售经理通过公司一个多月的岗前培训合格后派往全国各地任职。

通过2006年上半年的业绩表现来看，除了1人已离职外，其他19人业绩都有相

当不错，公司内部前两个季度区域销售经理的考评中，前几名都被这批新进销售经

理获取。现在看来，这次招聘是成功的，所采用的结构化面试的是正确的，这次招

聘活动为企业的发展作出的相应的贡献，也充分体现的人力资源部门在企业管理中

的价值。下面就重点介绍在这次招聘录用过程中所采取的结构化面试的应用及实践

情况。

一、有的放矢：分析应聘岗位对应聘者的素质要求及录用标准

人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补企业岗位的空缺，因此

其最直接的目标是获得在该岗位所需要的人，对岗位的分析则十分重要。当人力资

源中心接到需要在一个月的时间内招聘20名区域销售经理的任务后，首先要解决

的问题是什么是该岗位所需要的人？虽然以前也陆续招聘过销售经理，也大概清楚

该岗位的要求，但一次性招聘这么多同一个重要岗位的人员，人力资源总监丝毫一

点也不敢马虎，必竟这次招聘的成败对公司的发展起到了非常重要的作用，关系到

企业的前途。于是人力资源总监组织了招聘经理、营销公司总经理等人员对新招聘

的区域销售经理的素质要求进行分析，根据区域销售经理的岗位说明书对从该销售

经理工作的人员所必须具备的一般要求、生理要求和心理要求给予分析说明，同时

还对现任销售经理中业绩最好的5位进行分析，一般要求包括年龄、性别、学历、

工作经验等，生理要求包括健康状况、体质等，心理要求包括表达能力、综合分析

能力、反应及应变能力、人际交往能力、自我控制能力与情绪稳定性、态度、性格、

气质、求职动机等。通过分析销售经理的岗位说明书和现任销售经理的胜任素质，

制定了这次区域销售经理的招聘的素质要求。

区域销售经理招聘的素质要求如下表：

招聘素质要求

年龄25岁到32岁

性别男

学历大专

知识通晓市场营销知识，具备人力资源、财务、物流等方面的相关知识

技能较强的销售能力、灵活应变能力、人际能力、独立工作能力、处理矛盾和冲突的能力、

建立关系的能力等

经验3年以上快速消费品销售经验，有日化销售经验优先

职业素主动性强、认同公司价值观和销售管理政策、自律、成功动机强烈、心理承受力强、良

养好的职业操守等

在岗位要求与素质分析的基础上，确定录用应聘者的基本标准。我们选择的人

肯定是要对个人和团队绩效有影响的人，在确定录用应聘者的标准问题上，我们考

虑了三个匹配性：

①人岗匹配：也就是应聘者在区域销售经理的岗位上能够做，对应招聘素质要

求上的基本要求和知识、技能、经验要求；

②人和组织的匹配：也就是应聘者能认同公司的企业文化，能与组织角色、上

司、团队结构等方面匹配，使应聘人到企业后能够发挥，能与大家一起干；

③人和组织发展匹配：当公司发展时应聘者能跟公司一起进步，当销售模式进

一步深耕细作时应聘者能独挡一面负责一个区域。通过三个匹配性重要程度的排序，

确定了