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企业集团人才盘点实施细则

一、总则

（一）目的与意义

为全面、客观、系统地掌握集团及各子公司人才队伍状况，优化人才资源配置，提升组织效能，支撑集团战略目标的实现，特制定本细则。通过人才盘点，旨在明晰现有人才的能力与潜力，识别高潜人才与关键岗位继任者，发现人才短板与发展需求，为人才招聘、培养、使用、保留等人力资源决策提供科学依据，激发组织内生动力。

（二）基本原则

1.战略导向原则：人才盘点需紧密围绕集团整体战略及各业务单元发展战略展开，确保盘点结果服务于战略目标的落地。

2.客观公正原则：以事实为依据，以数据和行为表现为支撑，避免主观臆断和个人偏好，确保盘点过程与结果的客观性、公正性。

3.全面系统原则：对人才的能力素质、业绩表现、发展潜力、职业意愿等进行多维度、全方位的评估与分析。

4.发展潜力原则：不仅关注人才的现有绩效和能力，更要着眼于其未来发展潜力和成长空间。

5.动态管理原则：人才盘点并非一次性活动，应建立常态化、周期性的盘点机制，根据内外部环境变化和战略调整进行动态更新。

（三）适用范围

本细则适用于集团总部及各全资、控股子公司。各子公司可根据自身业务特点和管理需求，在本细则框架下制定具体实施细则，但核心标准与流程应与集团保持一致。

（四）盘点周期

集团层面人才盘点原则上每年进行一次，通常在年度绩效考核结束后、新一年度规划启动前完成。对于关键岗位人才或处于快速发展期、变革期的子公司，可根据实际需要适当增加盘点频次。

二、人才盘点对象与范围

（一）核心决策层

指集团及各子公司的核心管理团队成员，对组织战略落地和整体运营负有直接且重大责任。

（二）中高层管理干部

指集团总部各职能部门、各子公司的中层及以上管理人员，承担着承上启下、推动业务执行和团队管理的重要职责。

（三）关键技术岗位人才

指掌握核心技术、具备专业特长，对集团产品研发、技术创新、生产保障等起关键作用的专业技术人员。

（四）核心业务骨干

指在市场拓展、客户服务、运营管理等关键业务领域业绩突出、具备发展潜力的骨干员工。

（五）其他需关注人群

根据集团战略发展需要及阶段性重点工作，可将特定序列、特定项目或高潜后备人才纳入盘点范围。

三、人才盘点内容与标准

（一）能力素质评估

1.知识技能：专业知识掌握程度、岗位所需技能的熟练应用能力、学习新知识新技能的能力。

2.经验阅历：相关工作经验的深度与广度、项目经验、解决复杂问题的经历。

3.核心能力：基于集团核心能力模型及各序列能力素质模型，评估人才在领导力、执行力、沟通协调、创新能力、团队协作等关键维度的表现。

4.个性特质与动机：如责任心、抗压能力、成就导向、学习动机、职业价值观等。

5.价值观与文化认同：对集团使命、愿景、核心价值观的认同程度及践行情况。

（二）业绩表现评估

1.历史绩效：过往一定时期内（通常为1-3年）的绩效考核结果、重点工作任务完成情况、关键绩效指标（KPI）达成度。

2.任务贡献：在团队和组织中所做出的具体贡献、对业务目标实现的价值。

3.发展性绩效：在工作中展现出的改进与成长、对组织流程优化或效率提升的贡献。

（三）职业发展意愿与潜力

1.职业兴趣与倾向：个人对职业发展方向的偏好，如管理序列、专业技术序列等。

2.发展意愿与主动性：个人对自我提升和职业发展的渴望程度、主动寻求发展机会的行为表现。

3.成长潜力：在现有岗位上进一步提升的空间，以及承担更高级别或更复杂职责的可能性。

（四）人岗匹配度与未来需求

1.现有岗位匹配度：人才当前能力、经验、绩效与所在岗位要求的契合程度。

2.未来岗位适应性：基于集团战略发展和组织变革需求，评估人才适应未来岗位调整或新挑战的可能性。

3.人才储备与缺口：识别关键岗位的继任人选、现有人才队伍与未来战略发展所需人才的差距。

（五）标准制定

各项评估内容均应建立明确、可衡量的标准。标准的制定需基于岗位分析、战略解码，并结合行业标杆与内部优秀实践，力求科学、客观、可操作。

四、人才盘点实施流程与方法

（一）准备阶段

1.成立人才盘点工作组：由集团人力资源部牵头，相关业务部门负责人、子公司HR负责人及外部专家（必要时）组成。明确工作组职责、分工及时间计划。

2.制定详细实施方案：包括盘点范围、时间节点、参与人员、方法工具、数据来源、成果输出形式等。

3.数据收集与整理：收集被盘点人员的基本信息、绩效数据、培训记录、奖惩情况、过往评估资料等。

4.工具准备与人员培训：选择或开发适用的评估工具（如360度评估问卷、能力测评量表等），并对参与盘点评估的人员进行培训，确保其理解盘点标准、流程和方法。

（二）信息收集与评估阶段

1.多维度数据采集：

*上级评估：直接上级