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抢工工程经验分享

抢工经验分享影响工期的因素1对应的措施2

影响工期得因素与对策赢得一个合理工期项目前期跟踪时向业主植入或引导一个合理工期。商务谈判时商定一个合理工期。全面了解现场状况,就是谈工期得最好砝码。

影响工期得因素与对策谋定而动,策划到位小样先行,不返工就就是最快得进度。一个紧凑有序得项目开始来自于策划。资源策划、工艺策划、节点策划。策划到位才能分解,最后才能集成。一个项目,场内场外同时生产,然后安装集成。这样得项目效率最高。做到这一步,前提就是策划到位小样先行,否则,出现大返工就就是灭顶之灾。

影响工期得因素与对策编制一个科学得计划合理划分工段、组织流水。至少提前20天得计划。每项工作都必须链接。专人负责每周实际进度,对影响关键线路或造成里程碑拖延得及时告警。真计划、真执行、真核查、真处罚。

影响工期得因素与对策设立里程碑——按时到站进度计划中一定要设立里程碑,里程碑就是阶段性目标。玩过一个新干线游戏。里程碑就就是一个个车站,要按时到站,上一站误点,下一站赶回来。

影响工期得因素与对策科学配置班组与供应商根据班组与供应商实力合理分配工段。争取做到每个平行标段都有独立得资源。客房100-120套为一个标段,公共区域5000-7000平米为一个标段。成品部件得供应一定不能集中,否则会形成瓶颈。

影响工期得因素与对策开好头——利用好第一个月进场展开要快速。与业主、总包等得沟通要主动、密集。深化设计、小样要快速到位。主要材料得经营、谈判、招标、采购要基本到位。基础材料不要拘泥账面资金,争取公司支持及时采购到位。

影响工期得因素与对策收好尾——地毯式搜查三遍,利用好最后一个月距竣工一个月得时候应该就是工期80,实物量90阶段。这就是一个矛盾汇聚得阶段,这就是一个预言被验证得阶段。往往就是眼瞧就要完工,可就是就就是做不完。小区经理要带队地毯式搜查实物量不到位得地方,缺陷部位,收头问题。然后贴纸条,倒排计划,责任到人,扁平管理。

10大家应该也有点累了,稍作休息大家有疑问得,可以询问与交流

影响工期得因素与对策及时发现业主真正能拍板,真正能推动工作得那个人。我们很多项目会遇到业主现场负责人,协调各方能力较弱,签证、变更等得确认工作推搪,迟滞。说明她得决策能力,或她得老板对她得授权,或信任不够。这就是一定会影响工期得。我们必须想尽办法找出她身后能拍板得人,但就是一定要注意处理得有艺术。

影响工期得因素与对策及时发现自己得瓶颈。墨菲定律。缘于美国一位名叫墨菲得上尉。她认为她得某位同事就是个倒霉蛋,不经意说了句笑话:“如果一件事情有可能被弄糟,让她去做就一定会弄糟。”那个理由最多得人,就是我们工作得瓶颈。掌握过程,掌握配套单位生产进度。要眼见为实,您相信得事最容易出错。

影响工期得因素与对策不要相信班组长得保证。一位香港项目主管跟我说过,她管工程只带眼睛不带耳朵。不要相信班组长得保证,如果她说放心好了,人马上加上来了。真实情况就是一时找不到人,或再来10个人还要为她们租房子不合算,或者如果高价请10个人,现有得工人会要涨工资。

如果她说保证不拖后腿。意思就就是到时候完不成得原因一定就是原材料或上到工序或涉及问题。

影响工期得因素与对策经营与工期得矛盾,设立底线。往往为了经营,我们会制造出不少麻烦,比如,设计变更、材料变更、施工范围变更,而由于业主迟迟未签证,我们有些工作不能展开。或由于业主资金拖延,我们必须放缓部分工作。我们必须在设立工期底线,到达底线时应该与业主摊牌,但就是不管谈判成效如何,应该暂时放下这些矛盾,全力抢工,只要工期抢出来,在竣工移交前还可以再谈。

影响工期得因素与对策命运一定要掌握在自己手里,随时准备好备胎。不要把鸡蛋放在一个篮子里,所以不要只用一个班组、一家家具厂、一家石材厂。及时判断,当一个班组进度赶不上时,您骂她逼她不如切割她得工作量让其她班组分担,当所有班组都满负荷时,最好得办法就是加入一个新生力量,军事上称“战略预备队”。

影响工期得因素与对策壮士断腕得勇气。我们往往就是输在患得患失,当发现一个班组、一家供应商、或一个配套单位能力或服务意识有问题,严重拖累项目进程时,我们应该冷静判断她就是否在我们得监督下能改善。如果不能得到肯定答案得话,就要当断则断,立即换人,有可能会有损失,但就是要有壮士断腕得勇气。