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营运成本控制系统
(1.0版)中国某著名企业此报告。麦肯锡公司的书面，其它任何机构。一九九九年十二月二日试点设计方案
序言本成本系统改进方案主要针对某著名企业短期内即可实施的举措本方案仅针对在分行范围内控制营运成本、提高营运利润的四个关键岗位设计其业绩考核、跟踪、激励机制，不包括营运成本控制以外的考核指标所采用的系统设计方法及流程也适用于设计其它岗位的业绩考核、跟踪、激励机制ICBC/991102/SH-1.12(97GB)
主要议题1、确定主要负责营运成本控制的岗位2、建立个人业绩考核、跟踪机制 2.1一级分行行长 2.2分、支行行长 2.3分理处主任 2.4储蓄所主任3、建立个人激励机制4、改进营业费用预算拨款方式5、实施成本控制的短期改进方案ICBC/991102/SH-1.12(97GB)
主要议题1、确定主要负责营运成本控制的岗位2、建立个人业绩考核、跟踪机制 2.1一级分行行长 2.2分、支行行长 2.3分理处主任 2.4储蓄所主任3、建立个人激励机制4、改进营业费用预算拨款方式5、实施成本控制的短期改进方案ICBC/991102/SH-1.12(97GB)
目前的组织结构一级分行重庆分行江津双桥江北分、支行分理处大石坝建东建北储蓄所建一三钢大兴村各层面的关键岗位一级分行行长分、支行行长分理处主任储蓄所主任ICBC/991102/SH-1.12(97GB)
主要议题1、确定主要负责营运成本控制的岗位2、建立个人业绩考核、跟踪机制 2.1一级分行行长 2.2分、支行行长 2.3分理处主任 2.4储蓄所主任3、建立个人激励机制4、改进营业费用预算拨款方式5、实施成本控制的短期改进方案ICBC/991102/SH-1.12(97GB)
一个良好的关键业绩指标体系应该是…简单便于解释，解指导性强能有效地指导个人或集体的行为具有可比性对于同一层面、类似职能的部门采用同一指标体系，保证其可比性重点突出所选用的指标体系，应与银行的效益密切相关，应体现银行的战略目标，而不应面面俱到，削弱重点可控制性强个人或部门对该指标有高度的控制性职责分明个人或部门对该项指标所衡量的业绩负全部责任ICBC/991102/SH-1.12(97GB)
对于不同层面的关键岗位，关键业绩指标的侧重点应有所不同关键岗位一级分行行长宏观、财务指标考核的侧重点一级分行行长应对该分行的战略发展方向负责，应从宏观上进行调控主要原因分、支行行长宏观指标与经营性指标相结合对部分宏观指标负责，但应向经营性指标靠拢，以便正确指导所属分理处，储蓄所的业务经营分理处主任经营性指标明确指导个人的业务经营，日常工作储蓄所主任经营性指标明确指导个人的业务经营，日常工作ICBC/991102/SH-1.12(97GB)
主要议题1、确定主要负责营运成本控制的岗位2、建立个人业绩考核、跟踪机制 2.1一级分行行长 2.2分、支行行长 2.3分理处主任 2.4储蓄所主任3、建立个人激励机制4、改进营业费用预算拨款方式5、实施成本控制的短期改进方案ICBC/991102/SH-1.12(97GB)
制订个人业绩考核、跟踪机制的工作流程主要工作审核现行管理报告确定业绩的主驱动力编制“业绩树形图”确定可控的驱动力访谈相关部门将可控的驱动力与相关职责相联系定义岗位职责根据岗位职责确定衡量指标定义各关键业绩指标访谈相关部门，进一步完善指标设定目标分配权重建立综合的KPI体系确定各KPI所需数据及来源编制业绩管理报告，用以跟踪KPI确定编报频率及抄送对象召开目标制定会议，有关领导层与目标执行人协商确定实现目标的主要驱动因素结合驱动因素制定经过一定努力可以实现的目标召开目标落实会议，把目标下达给有关的执行人最终成果“业绩树形图”岗位职责定义关键业绩指标清单及定义综合的KPI体系跟踪KPI的业绩管理报告获取相关信息来源表业绩目标制定程序图负责人KPI设计组总行计财部一级分行行长分、支行行长分行计财处KPI设计组总行计财部一级分行行长分、支行行长分行计财处KPI设计组总行计财部一级分行行长分、支行行长分行计财处KPI设计组总行计财部一级分行行长分、支行行长分行计财处KPI设计组总行计财部一级分行行长分、支行行长分行计财处KPI设计组总行计财部一级分行行长分、支行行长分行计财处设计业绩管理报告设计业绩目标的制定方式确定业绩的主驱动力及可控部分确定岗位职责建立KPI体系设计关键业绩指标(KPI)制订指标确定讨论业绩报告的方式确定会议参与人确定会议启动频率解释业绩差距原因提出弥补差距的行动建议业绩差距分析报告及行动建议书总行计财部一级分行行长分、支行行长分行计财处ICBC/991102/SH-1.12(97GB)
确定一级分行业绩的主驱动力及一
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