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第一章第一节工作分析
工作分析:也叫岗位分析,就是采取一定的方法包含访谈、问卷调查等)对组织内特定职位进行分析，拟定该职位的重要信息包含职位目标、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本规定等)的过程。
职位的重要信息（6W1H）:
１、whｏ-工作的责任者是谁?
ｆoｒwｈo—工作的服务和报告对象是谁?3.wｈｙ—为什么要做该项工作?４.what-工作是什么?5wｈere—工作的地点在哪里?6wheｎ-工作的时间期限？7.how完成工作所使用的方法和程序？
工作分析的过程（6个环节):
1）拟定目标；2)收集信息；３选择职位重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性）;4)进行分析（由人力资源工作者进行、职位功效360度评价);５）查对信息；6)撰写阐明书。
常用的工作分析方法：
现场观测法;2江作曰记法;３)访谈法;4)问卷法;5)综合分析法。
常用工作分析问卷：
1）职位分析问卷(ＰAQ，ＰｏsitionAｎalyｓisQuestiｏnnａ共包）括194个项目
ａ）构成(6个部分）信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其余职位特征。
b）优点：能经过记录分析給被调查职位拟定一个量化的分数,便于对各职位进行比较分析。
c)缺陷:对管理和专业性强职位局限性;分数含糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项目标区别不够明确.
d)合用范围：技术和半技术性工作
第二节胜任特征评估
1、研究的三种思绪:1)差异心、理学研究；2)教育和行为学研究;3）工业与组织心理学研究。
2、胜任特征的基本概念包含三个方面:深层次特征、引起或预测优劣势绩效的因果关联和参考效标。
深层次特征:人格中深层和持久的部分,它显示了行为和思维方式，具备跨情景和跨时间的稳定性,可以预测多个情景或工作中人的行为。
自上至下包含：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。
因果关联:指胜任特征能引起或预测行为和绩效。
参考效标:衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度原则,它是胜任特征定义中最为关键的方面。
3、胜任特征的种类:
１）基准性胜任特征:完成工作所必需的普通素质;
２）判别性胜任特征：它是辨别绩效优异者与普通者的胜任特征;共分６类：成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征.
麦克米兰研究表明,成功管理者有两类共同特征:a)个体内部的优异特质,如成就动机、主动性等;b)个体对工作群体进行组织的特征,如影响别人、形成团队意识或群体领导。
4、胜任特征模型的建构
胜任特征模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征和总和，即针对特定职位体现优异的那些规定结合起来的胜任特征结构。它的三要素:胜任特征名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性阐明。
胜任特征模型建构的五环节：
1)定义绩效原则：(1)理想的绩效原则应该是硬”指标；(２)指标可以采取让上级提名,同事、下属和客户评价的方法来拟定。
2）拟定效标样本:依照已经拟定的绩效原则，选择优异组和普通组。
３）获取效标样本关于的胜任特征的数据资料：收集数据的重要方法有BEＩ行为事件访谈、教授小组、3６０度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库教授系统和直接观测.
4)分析数据资料并建立胜任特征模型
5）验证胜任特征模型：（１)选取第二个效标样本,(2）针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征,即考查构念效度”，（3)使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔,或任用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人，考查他们在以后工作中是否体现更出众，即考查预测效度”。
５获取胜任特征数据资料的重要方法
1)教授小组讨论和问卷调查
2)行为事件访谈法
访谈实施规定:１）访谈者事先最正确不知道访谈对象属于哪一类效标组；2让访谈对象用自已的语言详尽报告正负面经历及想法;３)访谈需较长时间(通常1—３小时)；4)访谈者需接受专门的技巧训练;5对访谈的内容需作录音记录。
6、胜任特征模型在人力资源中的应用
八个方面：战略规划、职位分析、人员选拔、薪酬管理、绩效管理、员工培训、职业发展、变革创新.
第二章
第二章人力资源规划
第一节组织战略与人力资源管理
目标和战略：决定一个组织在目标和竞争性技巧方面区别于其余组织的特征。使命是组织的陈说，即存在的理由；目标常作为对公司久远计划的阐明而记载下来;战略指为了应对环境和达成组织目标而对资源进行分派和采取伎俩的行动计划。
使命目标战略
组织目标产生于组织的总体战略,而组织结构服务于组织目标的实现,所以，组织结构应该服从于组织战略.
1、两种公司竞争战略的对比分析
技术开发型竞争战略：依据规模经济原则,力求以最小成本,取得最大产量，经过技术创新来大幅度提高生产率，而且是自上而下推动的。以职
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