（52页PPT）基于平衡计分的运营管控体系P.pptxVIP

基于平衡计分卡的运营管控体系

提纲1.突破战略管控的障碍2.战略描述与清晰-开发战略图3.关键路径与管控要素梳理-开发计分卡4.实现战略的纵向一致与横向协同5.战略落地：岗位计分卡的开发6.战略管控体系设计、开发与运行管理7.成为战略执行明星组织

当前的管理系统是为那些进行渐进式变革的稳定的产业组织设计的愿景障碍只有5％的员工能理解战略60％的组织都没有将预算与战略相链接资源障碍只有25％的经理人的激励和战略链接人员障碍85%的高层管理每月只花不到一个小时讨论战略管理障碍十家组织中九家都以战略失败告终战略管控的四大障碍

平衡计分卡的起源与最新发展

有效链接公司战略与运营战略结果满意的股东愉悦的顾客高效的流程对应企业需求的人才使命我们存在的理由价值观我们的理念是什么愿景我们想成为什么样的企业？战略我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡沟通、聚焦、协同战略行动方案我们需要做什么?把资源用在什么地方？授权/激励/个人目标我们激励员工达到怎样的目标

平衡计分卡的四个角度与因果关系

实现战略上的四种平衡结果驱动财务非财务长期短期

提纲1.突破战略管控的障碍2.战略描述与清晰-开发战略图3.关键路径与管控要素梳理-开发计分卡4.实现战略的纵向一致与横向协同5.战略落地：岗位计分卡的开发6.战略管控体系设计、开发与运行管理7.成为战略执行明星组织

设计良好的战略图给组织带来的收益–战略视觉化

战略图-描绘您的战略1. 战略图描述组织如何创造价值2. 用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标3. 战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联4. 战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环

财务角度战略目标的设置描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。公司通过两种基本方式创造价值：增长与生产力企业通过各种途径创造收入的增长：销售新产品，加深现有客户关系，面向不同某省市场，增加产品系列等等；生产力战略：以降低直接成本和间接成本来削减成本；或者有效的利用财务和实物资产，以减少支持既定业务量水平所需的营运和固定成本。

客户角度战略目标的设置

流程角度战略目标的设置?经验告诉我们，战略活动可以有效的分为三到四个战略主题

关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值

学习与成长角度战略目标的设置学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；创新流程客户管理流程运营管理流程法规和社会流程学习与成长战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本信息资本组织资本?技能?系统?文化 ?协调一致?培训?数据库?领导力 ?团队合作?知识?网络

1. 优化业务流程2. 提高资产利用率3. 持续产品和技术创新4. 提高消费者满意度5. 有效实施风险管控6. 提某省市场占有率7. 优化产品结构8. 实施变革管理9. 强化成本竞争力10. 加强战略性人才储备11. 实施有效的品牌管理12. 大力拓某省市场13. 股东价值最大化14. 提升主营业务收入15. 加强IT系统规划与建设16. 加强知识管理战略目标分类练习

提纲1.突破战略管控的障碍2.战略描述与清晰-开发战略图3.关键路径与管控要素梳理-开发计分卡4.实现战略的纵向一致与横向协同5.战略落地：岗位计分卡的开发6.战略管控体系设计、开发与运行管理7.成为战略执行明星组织

将战略图转化为具体的指标与行动方案?在加油站建立便利店行动方案战略图:战略目标之间的因果关系图管理战略执行的四个要素描述战略的目的和成功关键期望达到的业绩水平为达成目标需要的关键举措衡量和跟踪战略是否成功战略目标让目标客户有愉悦的消费体验目标值?2000 xx?2001 xx?2002 xx关键业绩指标?神秘购买者打分战略主题:增加销售收入财务 F1提高销售收入和利F2非汽油收 润入和利润客户C1让目标客户有愉悦的消费体验P1开发新产品/服务学习L1理解并执 L2有效的薪行战略 酬激励

衡量指标的筛选标准1. 战略沟通-此指标是否能帮助决策者了解战略执行的绩效情况，并且能把结果向员工沟通？此指标是否驱动所期望的行为？选择的关键业绩指标是充分聚焦于战略，还是削弱注意力、扭曲绩效，或使行为次优化？2. 有效性- 您选择的关键业绩指标是否可量化？指标业绩提高能否有可量化的目标值来体现(清晰的表达所期望的业绩)？3. 更新频率- 此指标能否重复