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问题思考的迷思思考盲点的避免注意微细问题的蝴蝶效应。对长期问题不关心,对慢性问题迟顿。问题的思考空间源头思考法逻辑推理水平思考法创新巧思问题的思考空间（思考题）九个圆圈以3X3的正方形排列如下请用连续的四条直线將所有圆圈串联起來，但每个圆圈不可重复通过。问题的管理能力A对问题的敏锐能力C对问题的反应渠道B对问题的参与热度D对问题的掌控效能问题思考的迷思深入调查了解问题的现象与范围状况。对人、事、时、地、物等发生之具体事实或证据文件加以掌握及整理。分析在「期望发生」和「实际发生」间的问题的差距。评估问题的影响程度(范围大小、严重性、急迫性、后续影响程度等)。问题范围与现象的掌握问题的管理问题的描述问题描述原则：客观有据、范围完整精简条理演练题财务部季度报表显示：组装与包装部报废品金额严重超标,导致增加整个公司的营运成本、至以利润下降，可能会订单减少。问题处理的顺序问题分类轻重缓急1234单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版文本样式单击此处编辑母版文本样式二级三级四级五级思维培训课程PPT课件问题分析与解决技巧培训Problem?solving?training?isasecondtherapeuticintervention,usedifthegamblershowspoor?problem?solving?skills?whencopingwithexcessivegamblingactivities讲述人：XXXX日期：202X.××.××01问题的概述02问题思考空间与管理能力03问题解决能力与改善原则解决问题需要的技巧04CONTENTS目录01问题的概述Problem?solving?training?isasecondtherapeuticintervention,usedifthegamblershowspoorproblem?solving?skills?whencopingwithexcessivegamblingactivities.什么是问题？大的或小的01长期的或短期的02紧急的或例常的03问题的看法本组一向良好，没有什么问题本组人员与其它班组人员经常有事务争执，但是经我安抚，并无大问题本组在出货作业上偶而会有延误，主要是人手不足，如果多给几个人，应该即可解决本组不良率每月约在2﹪，已成立改善小组，计划在下月底前可降低不良到1﹪本组工作质量偶而发生异常，不过那是难免的，一天要装上千种的货，难免会有偏差A组长B组长C组长D组长E组长问题的看法美国史丹福大学企管研究所，每年有八百个学生，支付四至五万美元的学費进入沒有教材的课堂。超级学费，沒有教材的课堂努力学习一套模拟情境，希望在不同状况下学习找对问题找出问题症结解決问题的方式发现问题再求答案的独立思考方法问题的价值问题创造知识领域，创造企业个人价值。问题引导创新思考，促进企业永续经营。问题导引改善文化，強化企业核心能力。问题的态度问题态度及改善思考是企业与个人竞争的起点。问题的态度企业最终决胜的关键，不在科技，亦非产品，而是在每一位员工的思想疆域之中。我们有哪些问题R因应ReactionA预測Anticipation发掘机会预防问题被动因应主动预測解決问题创新维持我们有哪些问题？1每队例出5个以上的问题。？2每队指派一名代表发言。？3现有问题的解决思路。问题的定义问题是:『需要改善的』或『待解决的』成本费用过高。目标达成困难。工作安排不畅。不良料品很多。客户经常抱怨。机台故障不断。灾害偶而就有。组织士气低落。库存不断堆积。生产效率平平。交货经常延误。人员能力不良等。问题是:对「未来或理想达成的期望」。当现况不能提升到未來期望水平时。当组织致力于创新或变革的运作时。问题的分类过去现在未來原因取向目标取向发生型问题(异常的改善)探索型问题(持续性精进)设定型问题(创造性提升)问题背后的问题无问题意识习惯了，不觉得有问题存在经验障碍，滿足于自己的过去缺乏技能、知识或经验判断无外界竞爭的危机意识忙、茫、盲问题背后的问题心理障碍领导风格和企业文化限制经验障碍专业深度与经验知识限制能力障碍专业能力与沟通不良限制态度障碍员工价值观与向心力限制问题背后的问题欠缺工作基准；问题管理不良；问题侦测薄弱。找不到问题问题背后的问题驼鸟症,散光症。拒