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第四章战略选择;第一节差距分析（熟悉）

第二节企业战略选择（掌握）

第三节战略发展方法（掌握）

第四节战略评估及选择（掌握）

第五节风险评估及管理的概念（熟悉）

第六节企业与企业的战略开发(了解）;本章主要框架如下所示。;第一节差距分析（熟悉）;差距分析就规划期制定的目标与企业不变化经营战略的预期成果进行比较,并确定能够填补差距的方法。;差距分析的主要方面：;（一）宏观环境与经营战略差距

例：高增长率的企业战略

表4－1宏观环境与经营战略差距;（二）行业环境与经营战略差距

表4－2行业环境与经营战略差距;（三）行业竞争对手与经营战略差距

表4－3行业竞争对手与经营战略差距;（一）能力与经营战略差距

表4－4能力与经营战略差距;（二）企业业绩与经营战略差距

现有业绩与预定的战略核心原因分解目标的比较

（三）主要利益相关者与经营战略差距

主要利益相关者的预期很可能会影响企业未来的战略决议；分析衡量预期有利于了解主要利益相关者是怎样对待企业战略和未来业绩的。;表4－5企业层面的差距分析方法;第二节企业战略选择;;一、总体战略的选择（掌握）;企业战略

（总体战略）;（一）成长型战略

成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某首先或某几方面获得增长的战略。成长型战略是最为普遍采用的企业战略。

成长型战略主要涉及三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。

1.一体化战略

一体化战略是指企业对含有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向能够分为纵向一体化和横向一体化。;第18页;一体化战略按照业务拓展的方向能够分为：;（1）纵向一体化战略;类别;蒙牛的后向一体化战略;与奶农通过订单农业结成利益共同体;家乐福的后向一体化战略;家乐福的后向一体化战略;家乐福的后向一体化战略;家乐福的后向一体化战略;家乐福的后向一体化战略;家乐福的后向一体化战略;（2）横向一体化战略：

横向一体化战略是指企业收购、吞并或联合竞争企业的战略;详细的战略;2.密集型成长战略（IntensiveStrategy）

密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。（安索夫矩阵，1975年提出）;第33页;战略类型;迪斯尼公园;3.多元化战略—新产品和新市场

多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。

任何企业都面临产品过时和需求枯竭的影响。但有些人以为多元化本质上是悲观的逃避战略。

采用多元化战略的三大原因：

①在现有产品或市场中连续经营并不能达成目标；

②拥有富余资金，提升资金使用效率和效益；

③获得新的利润增长点。

;战略类型;概念：范围经济;吉列企业：

刀片和剃刀

梳妆品

皮肤护理产品

牙刷和牙齿护理产品

书写设备和文具

电动剃须刀、吹风机、电动牙刷;强生企业：

婴儿产品、绷带和伤口护理产品

女性卫生产品、非医疗药品、手术和医院

专用产品、牙科用产品、隐形眼镜、

皮肤护理品;含有相关业务的企业——宝洁;美尚系列产品;健康系列产品;家居系列产品;含有不相关业务的企业;含有不相关业务的企业;企业集团多元化（Diversificationofenterprisegroup）

企业集团多元化是一项主要的手段，或者说是多元化和一体化的高级体现。企业集团多元化时既能够采用相关多元化也能够采用非相关多元化。

原因：①企业希望寻找高利润的市场机会；②现有产品和市场存在缺点；③企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化；④从增长产品市场广度和灵活性中获得好处；⑤可避免与垄断相关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展；⑥能更容易地获得资金，部分原因是能够从更广泛的活动组合中获得资金；⑦管理层的偏好和所受培训。;优点：

（1）分散风险。

（2）获得高利润机会。

（3）从现有的业务中撤离；

（4）能更容易地从资本市场中获得融资；

（5）在企业无法增长的情况下找到新的增长点；

（6）利用盈余资金；

（7）利用未被充分利用的资源；

（8）获得资金或其它财务利益；

（9）利用企业在某个市场中的形象和名誉来进入另一种市场，而在另一种市场中要获得成功，企业形象和名誉是至关主要的。;缺点：

假如企业进入一种含有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释；

企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。

企业集团式企业中缺乏共同的身份和目标

某项业务的失败会将其它业务拖下水。

对股东来说这不是一种好方法。;（二）稳定型战略