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经理人基础管理技能之目标管理;第15讲目标管理;第一节目标管理的好处;目标统一，劲往一处使

企业的各个部门、各个员工不能“劲往一处使”是很可怕的。因为企业的总目标必须分解为不同部门、不同职务、不同人员的目标，而在不同部门担任着不同职务的不同人员，因为角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、风格等等的不同，随时可能使企业的总目标扭曲和偏离，或者说，经常出现所做的工作与实现总目标无关或无助的现象。目标管理的好处就是尽可能减少和消除这种扭曲和偏离。

目标管理的这一“好处”对于企业来说是至关主要的。;在各自的层面上工作

上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，即在各自的层面上工作对于工作的效率和目标的实现是十分主要的。上司的层面主要集中在计划、监督、鼓励、领导、辅导和主要业务问题的处理上；下属的层面主要集中在计划的执行、业务的开展、事务的处理上。只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。有了目标管理，上司以目标为核心，对下属实施管理，下属以目标为核心，自主地开展工作。;激发主动性;抓住重点

每位职业经理和下属都面对大量的工作，在这些工作中，必须用“20/80法则”分清哪些主要，哪些不主要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大，哪些贡献不大。目标管理强调一种阶段的工作只设定有限的1—3个目标，这1—3个目标对于企业来说，贡献会最大，抓住这几个目标，80%的企业目标就能够达成。;明确的考评依据

目标管理最大的好处之一就是考评的依据明确，考评者和被考评者都能够预计未来，即能够预期做到什么程度能够得到什么样的评价，什么样的成果是好的评价，什么样的成果是不好的评价，从而实现事先引导人的行为，避免那种事后“盖棺论定”或“追认”的被动考评。;第二节管理的特征;共同参加制定

目标是在上司和下属的共同参加下制定出来的。

共同参加制定的好处：

（1）了解相互的期望

（2）使下属充分了解组织目标

（3）发挥下属的工作热情和积极性

（4）下属??同制定的目标;常见的假(非)目标管理

情形一：“下达式”。逐层下达指标。

情形二：“上报式”。下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核同意。

情形三：“征求意见式”。上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见。;可衡量

目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART标准的，即详细的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。

?在目标管理看来，不但定量的目标能够衡量，定性的目标也能够衡量。

?可衡量的核心，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同步也是事后评估的标准。

?但凡不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。

情形一：定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。

情形二：制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。;关注成果

不论对于职业经理本身，还是对于下属，目标管理关注的都是成果，即目标达成了没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。

?目标的优先次序是依据目标成果的主要性决定的。

?目标管理的核心就是要不断地将目标对准成果，通过及时检查、监督、反馈来达成。

?职业经理在目标管理过程中，不是处于一种动不动就下达指令，而是处于一种教练和顾问的角色中，不断地向下属提供提议和信息，与下属共同商议对策，协助下属调整行动方案，达成目标。

情形一：经常下批示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属犯错、出事。所以，几乎下属的每一种行动，都不是下属依据目标自行做出的，而是依据上司的指令做出的。设定的目标还有什么用呢？

情形二：关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较低的评价。

情形三：关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是能够原谅的。;辅导与反馈

没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作情况与设定的目标进行比较，并将比较的成果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。这里，反馈是协助下属纠偏，而纠偏最后是由下属自发地、主动地、自主地实行。辅导就是协助下属提升工作能力。

反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。不再下命令，做批示，而是反馈和辅导、劝说、提议。

情形一：批评、干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批评、责备、干涉。

情形二：自己亲自干。看下属做不好，怕耽搁工作，自己就亲自冲上去了。;【自检】

对照目标管理的六大特征，你以为你自己在哪些方面还需改善，并提出你的改善计划。;第三节目标管理的难点;讨价还价;不能达成共识;目标难以量化;下