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企业优秀管理者申报材料

XX年是企业迅猛扩产、不停改写纪录、发明辉煌一年，作为昌隆企业一种单元动力部置身其中、历尽整个过程，为之努力为之付出并分享着发展带来每一种喜悦！其中三期工程如期竣工为我们昌隆人一大杰作，作为企业一员，有幸参与该项目筹划、施工建设是我无比荣耀，同步也是一种极大挑战。众所周知，三期计划投资5.28亿人民币，兴建可容纳16条生产线车间两个。该项目8月份立项，并计划4月份实现10条线投产运行。工程量大、时间紧、任务重是可想而知，怎样组织好、管理好并如期完毕该项目是每位管理者所深思，作为动力部主管我也深感压力之大、任务之重、责任之坚，三期工程在动力方面波及到水、电、气、消防、暖通等多种专业系统设计、采购谈判、安装、调试运行，此外，动力方面还要保证企业一、二期生产动力系统安全运行，不仅如此，三期动力安装进度还要受土建施工进度制约，现场需要大量协调、督促工作。怎样保证三期动力按计划供应，灵活运用多种管理手段、做好有关管理工作是完毕项目关键所在。

首先，组建动力工作小组，整合多种资源，发挥团体力量推进项目进展。管理无定式，没有最佳管理，只有最适合管理，面对错综复杂三期项目，我们需要一种高效团体，三期项目于9月2日成立了工程指挥部，并明确了工作目及各组员职责，在总指挥王总、副总指挥李总领导下，指挥部对总目进行阶段性分解并制定了详细工程计划，这为指挥团体有效执行及各项工作实行奠定了基础。与之对应，根据工程进展状况，动力部在人力局限性状况下抽调一二期动力人员，整合各个专业组建了三期项目动力小组，深入将三期指挥部各项动力目进行详细分解。其中主任工程师张工负责高下压强电系统基础设施跟踪、配电设备安装、调试等工作；工程师曹工负责暖通系统安装协调；工程师曲工负责纯水、特气等系统安装协调；侯主任、郑主任分别负责跟踪动力、纯水车间各动力条件施工进度、协调提供人力支持并对项目目-----即3月30日具有动力条件负责。动力小组向三期指挥部负责，时时向指挥部反馈工程进度及有关信息，事实证明，动力小组是一种能征善战团体，依托大家通力协作、发挥团体力量来推进工程进度是一种对选择。

另一方面，鼓励是一种最有效措施。虽然明确了团体工作目及各组员职责，但工作尚需饱满热情、积极心态、强烈责任感予以支持。俗话说“成则英雄、败则寇”，企业发展、三期项目兴建将会给每个人提供新发展机遇，扩产后我们将需要更多专业人才及管理人员，更多重要岗位在等待着每一位有准备人。工程在考验着我们、历练着每一种参与者，同步也在考验着三期动力小组每位组员。在小构成立时动员会上，我们便明确了这些，但愿大家善于挑战自我、勇担重任，以三期工程为契机，不停学习提高、团结协作深入展现自我、展现团体各项综合能力。事实表明，三期工程锻炼了一批人、成长了一批人，通过动力小组各工程师日以夜继不懈努力，三期动力小组获得了可喜成绩；同步也深入证明，鼓励是一种有效管理手段，一丝微笑、一句看来微局限性道赞赏都会激发出惊涛骇浪。再者，加强员工素质培训是我们平常管理工作之一。在企业迅速扩张大背景下，人问题是主线问题。强化新员工岗位培训已是迫在眉睫，以“安全第一、防止为主”为主题安全培训是我们做好各项工作前提；加强水、电、气等各方面专业培训是我们做好动力保障稳定生产基本保障；通过对5S、执行力、团体培训等管理工具培训提高了员工管理技能；通过引导员工积极参与企业各项活动提高员工对企业文化认识，并深入提高了员工责任感、团结合作精神；通过鼓励技术改善、技术创新，提高员工节能意识，深入做好能耗、成本控制；通过对企业各项制度及体系文献培训，使员工深入规范自已行为、明确各自职责，深入提高团体工作效率。

再次，加强各岗位监督检查，贯彻企业岗位责任制及各项奖惩制度、完善岗位绩效考核是我们推进各项工作不停提高有力措施。在员工成长过程中我们容许出错误，但决不容许犯低级错误，工作中出现控制偏差要及时总结经验、及时纠正并在此后工作中长期防止。无规矩不成方圆，适应企业发展制度也是企业文化体现，势必为企业团体建设起到推波助澜作用。

管理层普遍认为，管理可分为三个层次：第一是人管人；第二是制度管人；第三是文化管人，并一致认为第三个层次为最高境界。但哪个层次更适合企业发展呢？本人认为管理本无定式，没有最佳管理、只有最适应管理。展望企业三期项目建设，在包括总指挥王总、副总指挥李总领导下以及企业各级领导、部门支持下获得了可喜成绩，其间每个环节无不渗透着管理魅力，无不值得我们细细品味。以上仅为个人对“管理”理解！