某知名企业领导力素质模型宣导会标准课件.pptVIP

华润集团领导力素质模型

宣导会标准课件;导入发言

;了解领导力发展的基本理论

了解华润集团领导力发展的背景

了解华润集团领导力素质模型及其应用

收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事

制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划;研讨会日程;华润集团发展领导力的背景

;应对领导者和企业转型的需要

实现战略使命的需要

赢得竞争的需要

持续增长的需要

创造优秀企业文化的需要

成为受人尊重企业的需要

;;华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长青的国企

在主营行业成为领导者是我们的使命

华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件

成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同

我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能力、行为、制度及流程

华润要成为实现经理人价值最大化的平台

;;;大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成熟的根本

伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化，主流文化弱化；同一个华润，不同的文化

一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组织氛围和业绩表现有决定性的影响;华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声

成为受人尊重的企业是我们新的追求

历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量

未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富

;创业家情结

股东代表心态

超级业务经理作风

和谐背后的不坦诚

公司政治

;华润集团主营行业有今天的市场地位,离不开创业家的拚劲、激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步成长的羁绊：

骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威

股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自己的私有财产

当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差

工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属简单粗暴

固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我

事必躬亲，不???手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班人，感觉自己不可替代

业务虽仍在快速成长，但已现隐忧;有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态：

工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场没有感觉

以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重

有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会

喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小

保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识;由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多不适应性：

关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题

关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人

战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力

随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心

;;大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构和人才对业务的推动力;华润领导人普遍存在以下五大弱点

缺乏高层次的战略性与创新性思维

客户导向、客户潜在需求理解较弱

系统性组织能力建设不足

缺乏有效的团队协作互助

领导风格单一，缺乏愿景式激励

相当部分的领导人营造了消极的组织氛围

华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段;华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化;华润集团领导力发展整体思路

;;;;领导者的定义;华润集团的领导人;华润集团领导力发展的三个阶段;第一阶段——建立领导力素质模型;第二阶段——建立测评发展中心;第三阶段——建立领导力发展体系;领导力素质模型基础理论介绍

;素质;素质——冰山模型;素质——冰山模型案例解读;素质——三个类别;;领导力素质模型的应用;领导力素质模型的应用——招聘和选拔;;;;;华润集团领导力素质模型

;华润集团领导力素质模型;华润集团领导力素质模型图解;华润集团领导力素质模型图解;华润集团领导力素质模型图解;第一类：赢得市场领先CompeteforMarketLeadership

为客户创造价值(CreatingValueforCustomer)

战略性思维(ThinkingStrategically)

主动应变(ActingProactively)

第二类：创造组织优势Re-generateOrganizational