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1什么是导师制2如何做导师制34目录CONTENTS5其它关注事项

章节1什么是导师制

两个个体之间一对一的支持性关系；是双向的过程，学员和；间融洽的关系和相互信任非常重要。

方协调人通常是人力资源部，职责是指定规范流程，建立标准，组织推动项目进行并评估效果。导师有经验，关心他人的人，一般由领导层担当，脱离自己的生活方式，来帮助学员做两件事情：建立重要的目标，以及达成目标的能力。学员指接受，学员参与要有学习和成长的意愿和准备。

个人发展组织发展职业发展生活和工作中获得成功的态度、技能和知识，包括硬技能和软技能。理解、适应和接受组织的方向、价值观和标准。在生涯抱负和方向上获得辅导和建议。

上级辅导的区别接上级形成互补，分别独立负责学员的当前表现和未来表现（，上级强调技能），拓展了发展的宽度；接上级形成补充，直接上级对学员的成长发展有直接责任，而中扮演额外的资源，挖掘了发展的深度。核心技能重心：表现强调：潜力强调：技能关系：交叉关系：直线个人问题重心：成长导师制上级

实行位的双赢，组织均获益。改善工作表现；发展管理人员的领导管理技能；提升员工能力和活力；增强员工忠诚度；使的榜样；提高员工留存率；营造组织学习文化；引导员工更好理解组织目标。组织收益学习新的技能和眼界；获得应付困难和变化的支持；激励担当和责任；接触组织领导及其领导方式；获得职业规划、个人及职业发展的建议。学员收益学习：帮助别人，获得个人满足感；发展领导能力，如教练能力；鼓励保持职业发展的胸襟；影响和认可：产生影响力回馈组织作为领导/榜样获得认可

正式导师制间有详细的帮助协议。这种关系有目标、有操作规则、有协议和程度。是根据具体目标选定、配对和培训的。将在一定时间后结束。一般期限为6~24个月。非正式导师制加强型非正式导师制

正式1273645明确安排合作关系时的学员有目的性的接受更多帮助配对有可能“来电”有可能不来合作关系被监督和支持协调人可能组织特殊的学习活动正式、可计量的发展目标1.整个续过程中，焦点都在学员身上；2.配对来电不是必要的，需要的是识，相互尊重以及由衷的分享的意愿；3.协调人非正式的监督和跟踪所有关系，不时给参与者打电话或发邮件、或者见面，来了解伙伴之间是否会面，他们对安排的意见，并提供适当的资源。参与者不与协调人分享的谈话。

章节2如何做导师制

提供持续帮助检查和修订项目和进度在项目中期和结束时进行回馈、评价计量成果结束关系激励和认可建立配对标准配对给培训介绍程序和过程建立见面时间表记录会议结果和进度确定确定学员的标准招募和确认可能的学员与流期望正式流程列明领导层明确目标群体和需求设立目标和对象选择项目协调人建立项目细节和程序推广和交流该项目建立设计项目筛选选择配对培训监督结束项目

评估组织准备度010302040506要完成的目标是什么？该否是另一个更大发展项目的一部分？高层是否对本项目进行支持，包括行动支持、拨出个人时间和经济支持？时机和氛围是否有利于实现目标-发展？谁来领导和协调本项目？（高层和人力资源管理人员）组织是否有足够的有精力、有能力的导师？

三个有数合格的项目协调人态度：热情、承担、效率、兴趣技能：口头、书面沟通能力、影响力、推动力、组织跟踪能力知识：掌握程、原则、策略等ABC管理层的支持确保征求和获取高层管理人员对本项目的支持。支持不仅仅是口头上的，时间和经济上的投资更为重要。董事长、总裁是否关注或亲自参与？足够的导师确保有足够的有能力的领导人和经理人可以作为力：希望并有兴趣参与（态度）；拥有必要的能力和经验可以传输给他人（经验）。对于试点项目，至少需要10-15名导师

建立设计项目确定目标群体和需求1.项目需要解决的问题是什么？2.基于目标，潜在的样本人群有哪些？（3.确定学员的需求4.确定完成设计设立成功标准交流1.参与者人数，实际上有多少人可以参与进来？2.正式程度如何？3.采取何种模式？O2O？4.周期设定？5.会面的频率/时间？6.明确界限（心理问题、、违法行为）；7.跟踪在项目水平和关系水平两个维度，设置过程评价标准及结果评价标准目的：让人们接受、向人们告知；流程：1.谁应该知道？2.怎么让他们知道？形成书面《项目提案》需求阐述目标收益提议任务人员时间表预算

筛选选择1.渴望参与2.参与所有活动的意愿和能力3.入司期限4.工作表现5.层级6.地域7.用工性质8.职业兴趣1.用来分享的主题知识2.培养员工的声誉3.辅导培训的完成度4.沟通技巧5.受欢迎程度1.职业目标2.管理或职业潜能3.上级管理人员的4.教育背景（参考，能力比学历重要）5.拥有正确态度通用标准学员标准

配对培训强制配对1学员可以筛选导师2选择学员3配对方法：1.强制配对：配对是指定的，学员无法筛选导师；2.学