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采购与供应管理试题答案

一、简答题

1.简述采购与供应管理的核心目标及其相互关系。

采购与供应管理的核心目标可概括为“5R”原则，即适时（RightTime）、适质（RightQuality）、适量（RightQuantity）、适价（RightPrice）、适地（RightPlace）获取所需资源。这五大目标并非孤立存在，而是相互关联、动态平衡的关系。

适时强调采购的及时性，需与企业生产计划或销售需求高度匹配。若采购过早，会增加库存持有成本；过晚则可能导致生产中断或客户订单违约。适质要求物料或服务的质量满足使用需求，质量不足会导致返工、客户投诉甚至法律风险，质量过剩则会推高采购成本。适量涉及经济订货批量（EOQ）的计算，需在采购批量与库存成本间找到最优解，避免资金占用或断供风险。适价是采购成本控制的核心，需通过市场调研、谈判、供应商管理等手段实现性价比最大化，但低价不能牺牲质量与交付稳定性。适地关注供应链的地理布局，近距离供应商可缩短交货期、降低运输成本，但可能受限于区域资源；远距离供应商可能提供更低价格，但需承担物流风险与汇率波动。

五大目标的平衡需结合企业战略。例如，高端制造企业可能优先保障适质，允许适价略有上浮；快消品企业则更侧重适时与适量，通过高频小批量采购降低库存压力。实践中，采购部门需建立目标优先级矩阵，根据市场环境、企业阶段动态调整策略。

2.供应商关系管理（SRM）中“战略合作伙伴”与“交易型供应商”的主要区别是什么？

供应商关系管理根据合作深度与战略关联度，可分为交易型、合作型与战略型三类。其中，战略合作伙伴与交易型供应商的核心区别体现在以下维度：

（1）合作目标：交易型供应商以单次或短期交易为导向，关注订单执行的及时性与价格竞争力；战略合作伙伴则以长期共同发展为目标，双方共享技术、市场信息，协同优化供应链。

（2）信息共享程度：交易型合作中，采购方仅传递基础需求信息（如规格、数量、交期），供应商被动响应；战略合作伙伴间需共享研发计划、生产排期、库存数据等深度信息，甚至联合开发新产品。例如，汽车制造商与核心零部件供应商可能共同参与车型设计，提前锁定技术参数与成本结构。

（3）风险与利益分配：交易型关系中，风险主要由采购方或供应商单方承担（如原材料涨价导致的成本波动）；战略合作伙伴通过协议明确风险共担机制，例如约定价格调整公式（基于大宗商品指数）、产能共享方案（采购方承诺最低采购量，供应商预留专用产能）。

（4）评估标准：交易型供应商的评估以价格、交货准时率、合格率等硬性指标为主；战略合作伙伴的评估需增加技术创新能力、可持续发展（如ESG表现）、组织协同效率等软性指标。某电子企业对战略供应商的考核中，技术协同贡献度占比达30%，远高于交易型供应商的5%。

（5）合作稳定性：交易型关系易受市场波动影响（如出现更低报价的供应商），合作周期较短（通常1-2年）；战略合作伙伴因前期投入（如专用设备、联合研发）较高，转换成本大，合作周期一般5年以上，部分行业（如航空制造）可达10年以上。

二、案例分析题

案例背景：某家电制造企业B（年营收200亿元，主打空调、冰箱）近半年面临以下问题：①供应商甲（核心压缩机供应商）因环保整改停产1个月，导致B企业空调生产线停工，损失约8000万元；②供应商乙（塑料件供应商）多次交货延迟，且批次合格率从98%降至92%，B企业被迫增加质检人力，月均额外成本50万元；③供应商丙（包装材料供应商）因原材料涨价要求提价15%，否则停止供货，B企业因短期内找不到替代供应商，被迫接受。

问题：结合采购与供应管理理论，分析B企业供应商管理存在的主要问题，并提出改进建议。

分析：

B企业的问题反映出其在供应商选择、风险管控、关系维护等环节存在系统性缺陷，具体表现为：

1.供应商集中度风险过高：核心压缩机供应商仅选择甲一家，缺乏备选方案。当甲因外部因素（环保整改）停产后，B企业无替代资源，导致生产中断。这违背了“单一来源采购需建立备用计划”的风险管理原则。

2.供应商绩效监控失效：供应商乙的质量与交付表现持续下滑，但B企业未及时预警并采取干预措施。通常，供应商绩效需设置动态阈值（如交货准时率低于95%触发预警），并通过定期审核（如季度现场审计）识别潜在问题。乙企业的问题可能源于其内部管理恶化（如人员流失、设备老化），但B企业未提前介入。

3.供应商谈判能力失衡：包装材料供应商丙利用B企业对其依赖（缺乏替代源）强制提价，说明B企业在供应商开发中未建立多源供应体系，且对通用材料（包装材料）的市场可获得性评估不足。通用材料的供应商转换成本较低，正常情况下应保持2-3家合格供应商，避免被单一供应商“绑架”。

改进