企业战略执行力提升策略.pptxVIP

战略绩效管理工作坊;汤永;我们的约定;第一单元：战略人力资源认知;值得思考的问题;牛车与汽车;路;什么是组织能力;;企业成功;组织能力;三大支柱之间匹配不妥的成果;战略性人力资源管理就是将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中,建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式,确保组织与企业的战略方向协调一致,并通过改善员工治理,提升员工能力,牵引员工思维来构建企业高效的组织能力,支持企业战略目标的实现。;战略性人力资源管理系统;韦尔奇是中国企业家喜欢的榜样，但ＧＥ的连续靠的是他吗？在GE的年报中对此有清楚的回答：因为拥有一种制度化的高效业务管理系统（OperationSystem），GE能够做到所有的重大战略举措一经提出，在一种月内就能够完全进入操作状态，而且总是能够在第一种循环就能在财务上获得较好的效果。;战略绩效管理体系全景图;三层次绩效管理体系;部门绩效管理体系;战略绩效管理系统的作用;人力资源管理的三角模式;第一单元：战略人力资源认知;KPI是什么;KPI：绩效管理推行评分;;

;某快餐企业战略地图;设计平衡计分卡;绘制战略地图;;HR战略地图;开发质化KPI的评估模型（五步曲）;定义—以绩效管理推行评分为例（如下同）：;要素/活动;权重;指标;计分尺;两类不同的质化指标评估;利用简单的定性评价处理质化指标;指标提炼六步曲;价值树模型图-示例;价值树模型图—企管部;岗位KPI分析程序;顾客—工作产出的接受者;职责;岗位名称;;职责

项目;KPI分析表;表4;KPI指标库要素说明;指标分解矩阵;;KPI指标筛选表;目标-方略-计划表;目标-方略-计划表;绩效计划/考评表示例（工作业绩部分）;第一单元：战略人力资源认知;;绩效=能力×意愿×环境;个人领导力(Competency)：区分于普通绩效，聚焦造就卓越体现的领导者的能力冰山;“在你成为领导以前，成功只同自己的成长相关，当你成为领导后来，成功都同别人的成长相关－－杰克.韦尔奇”;能力辅导的三个主要方式;OJT给主管带来的好处;技能看板示例;技能辅导口诀与环节;明确学习目标；识别学习活动将对您获得业务绩效的影响；明确对能力提升的期望。;猴子管理案例;绩效面谈案例;下属B：???想知道，您刚刚说我沟通协调能力差，详细指什么？

（秘书敲门进来，说：“领导，您要参加的会议时间就要到了！”）

主管A：我知道了！小B，你从来没有给我分过忧，还惹过不少麻烦！这一点你应该很清楚！

下属B：我。。。。

主管A：你不要强词夺理了！回去好好反思一下，下一步怎样改善！

下属B：我全年的工作全部都按要求完毕了，考评成果应该。。。。。

（秘书敲门进来，说：“领导，您要参加的会议时间到了，大家都等着呢！”）

主管A：知道了！应该怎样？小B，你放心，咱们部门总共不足20人，谁好谁差，谁哪方面强、谁哪方面弱，我心中有数。

下属B：您得出这个结论，是不是因为上个月与0SS软件测试项目组协调会上那次争吵，还有。。。。

主管A：你不用扯太远了，你只要与身边的李莉比比，就该知道我为何说你的协调能力差了。

下属B：（暗自思忖：怪不得我四个季度考评成绩三次都比她差。）主管，她是老员工，与周围部门协调起来自然有优势，但我沟通协调能力并不算差呀，从其它方面说，我工作速度显著比她快，工作中也比她敢于坚持标准，她经常按时上下班，而我经常加班加点，还有。。。。。

主管A：今天就谈到此吧。顺便说一句，你目前工资也不算低，知足吧！

下属B：（茫然）。。。。。。

（主管A急忙赶去会议室，下属站在那里，呆了好久！）;绩效面谈流程;面谈准备;面谈开场;我该怎么反馈？;员工对工作考评周期的体现先总结

认真倾听

先正面反馈，然后负面反馈

转移焦点，怎样改善绩效;成果反馈类型;两种反馈有何不同;;经验总结;部门;;“小李，你的工作真棒”;成果反馈的三大要领;;BehaviorDescription描述行为、事实

明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为

Express表示感受、成果

直接地表示感觉或对成果的描述，用平和的语调去表示，并问询对方的感觉或反应

SolicitorSuggest咨询看法或提议

问询员工的意见或提出以为应该继续的行为或要更改的行为，提议要详细，是针对个人行为而非其个性

Talkaboutpositiveoute指出正面的成果

指出该行为变化后的积极效果，对个人带来什么好处，探讨下一步的做法;业绩改善4D法则;4D法则利用核心点;绩效计划沟通;祝您成功！;第89页