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第二章外部环境分析;企业战略的层次;总体战略;第二章外部环境分析;一、稳定战略——优缺点;二、发展战略;（一）一体化战略;1、纵向一体化;（2）前向一体化合适条件：
对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；
可利用的高质量经销商数量很有限；
企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。
稳定的生产对企业十分主要。
现有经销商（下游行业）有较高利润。;（3）纵向一体化的利弊分析
优势
（1）后向一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等方面含有更大的控制权。
（2）假如一种企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一体化企业可将成本转化为利润。
（3）前向一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有利于消除库存积压和生产下降的局面。
（4）当企业产品或服务的经销商含有很大毛利时，通过前向一体化战略企业可增长自己的利润。
（5）采用纵向一体化战略，可形成巨大的生产规模，从而获得规模生产带来的巨大利润。通过广泛的纵向一体化，从而达成某种程度的垄断控制。;风险
（l）因为纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。另外，因为规模大，要使企业的效益有显著的改善，就需要大量投资于新的经营业务。
（2）需要较多的资金。
（3）因为向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。
（4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。
（5）管理幅度加大。;（1）合适条件
希望在某一地域或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提升进入障碍。
企业在一种成长着的行业中竞争，需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。
企业的资本和人力资源十分丰富。
企业需要从购置对象身上得到某种尤其的资源。
;（2）优缺点
优点
能够呑并或减少竞争对手；
能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；
能够获得规模经济效益；
能够获得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。
缺点
过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；
企业过于庞大会造成机???臃肿、效率底下。;（二）密集型战略（产品—市场战略）;（三）多元化战略;优势
1.能够充分利用技术、原材料、生产设备的类似性，获得协同发展，风险小，易于成功。
2.在新的业务中能够借用企业品牌的信誉。
缺点
关联性可能造成一荣俱荣、一损俱损。
;优点
分散经营风险
充分利用企业资源，如人力、资金。
可对企业内的各个经营单位进行平衡。
适应市场变化，增强企业的盈利能力和灵活性。
缺点
管理难度大；
企业需具备很强的资金筹措能力。
;三、收缩战略——原因;收缩战略的三种类型;四、发展战略的主要路径;（一）外部发展（并购）;（一）外部发展（并购）;（二）内部发展（新建）;（二）内部发展（新建）;（三）战略联盟;（三）战略联盟;（三）战略联盟;第二章外部环境分析;迈克尔·波特的三种竞争战略;1、产品价格弹性高，市场中有大量讨价还价的购置者，他们对价格很敏感；
2、所处行业的企业都生产标准化的商品，实现产品差别化的路径极少，因此价格竞争决定企业的市场地位；
3、企业必须拥有先进的生产设备，能够快速提升生产效率，实现规模经济，降低生产成本。;成本事先战略的益处和风险;成本事先战略的风险
1、前期投资大。
2、行业中新加入者通过模仿、总结经验，以更低的成本起点参加竞争，后来居上。
3、生产技术变化或者新技术的出现可能使得过去的设备投资变成无效用的资源。
4、容易丧失对市场变化的敏锐洞察力。
5、容易受到外部环境的影响。
;成本事先战略的实施路径（补充）;1、产品能够充分实现差别化，且顾客的需求是多样化的；
2、企业所处行业技术变革快，创新成为竞争的核心
3、企业含有很强的研发设计能力
4、企业含有很强的市场营销能力;差别化战略的益处和风险;差别化战略的风险
1、容易失去部分顾客。
2、难以快速提升市场份额。
3、企业产品或服务发展到成熟期，竞争对手通过模仿，缩小差别性。;1、产品差别化
2、服务差别化
3、品牌形象差别化
4、营销差别化;1、无价值的独特性。
2、过渡差别化。(造成成本过高，价格过高)
3、只注意产品的差别化而忽视了价值链的其它环节(能够寻找其它环节的差别化);企业实施集中化战略的核心是选好目标小市场。在选择之前，企业必须确认：
1、购置者在需求上存在差别
2、目标小市场有吸引力，能够盈利。
3、小市场不是行业主要竞争厂商成功的核心，也没有其它竞争对手试图采用集中化战略。
4、企业有资源和能力有限，难以在整个行业实现成本事先或差别化，因此需在个别细分市场。;集中化战略的益处和风险;集中化战略的风险
1、因为企业大部分力量和资源过于集中一种产品或者服务一种特定市场，当顾客偏好发生变化、技术创新和替换品出现，企业受
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