某著名企业质量管理体系解读（20页PPT）.pptxVIP

某著名企业质量管理体系解读质量部

目录某著名企业质量管理体系概述某著名企业质量管理体系理论基础某著名企业质量管理体系应用实践某著名企业质量文化建设

某著名企业质量管理体系概述某著名企业质量管理体系发展四个阶段：第一阶段：流程管理：IPD+CMMI流程管理体系第二阶段：标准量化：建立明确的质量标准第三阶段：零缺陷管理：全员参与的质量文化第四阶段：以客户体验为导向的闭环：以客户为中心某著名企业质量管理体系形成过程中，借鉴了日本、德国的质量文化，建立了遵循规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。

某著名企业质量管理体系的起点2000年，深圳，某著名企业质量反思大会：从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被某著名企业公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。

第一阶段：IPD+CMMIPD和CMM是全球通用的语言体系，使得客户可以理解某著名企业的质量体系，并可以接受某著名企业的产品与服务。质量管理基于业务流程。比如：在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。

第一阶段：IPD+CMM质量管理活动已有效地融入到了各主要业务流程当中质量体系架构分为：研发质量体系、供应链质量体系、交付质量体系

第二阶段：建立产品质量标准某著名企业在为不同的运营商服务时，需要仔细了解每一家的标准，再将标准信息反回到国内的设计、开发、生产制造环节。在流程基础上，强化了产品标准对于质量的要求，通过量化指标让产品得到客户的认可。比如：基于这些年对于标准体系的建立，某著名企业现在已经可以全球统一发布新款手机。加拿大528项目，根据CSA标准梳理出设计、测试和制造各环节产品标准

第三阶段：全员质量管理，构建质量文化某著名企业开拓日本、韩国等市场，来自这些市场的客户的苛刻要求让某著名企业对质量有了更深入的理解。在日本客户看来，无论是百分之一、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改进的空间。在流程和标准之外，需要一个大的质量体系，更需要一个企业质量文化的建设。2007年4月，某著名企业公司70多名中高级管理者召开了质量高级研讨会，以克劳士比“质量四项基本原则”（质量的定义、质量系统、工作标准、质量衡量）为蓝本确立了某著名企业的质量原则，这就是某著名企业质量史上的十一届三中全会。

第四阶段：以客户为中心的闭环质量管理体系日本（NoriakiKano）定义了三个层次的用户需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求，他是第一个将满意与不满意标准引入质量管理领域的质量管理大师。这就要求要基础质量零缺陷之外，要更加重视用户的体验。也正因为这个以客户为中心的闭环质量管理体系，使得某著名企业在2016年3月份获得了“中国质量奖”。

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某著名企业质量体系理论基础：零缺陷零缺陷意味着质量是完完全全地符合要求，而不是浪费时间去算计某个瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做对”。全员参与，每一个层级都要把事情做对。在公司层面需要有明确的目标牵引，在管理层要有明确的责任，在员工层面要有全体参与的意愿和能力。

某著名企业质量体系理论基础：零缺陷公司最高层：每年轮值CEO都会设定质量目标，实行目标牵引。轮值CEO设定目标的原则：如果质量没有做到业界最佳，那么就把目标设为业界最佳，尽快改进；如果质量已经达到业界最佳，那每年还要以不低于20%的速度去改进。2001年，某著名企业引入盖洛普每年对客户进行调查，并对质量打分，这个分数成为第二年设定目标的基数。

某著名企业质量体系理论基础：零缺陷管理层：在不同的产品体系里每年都会对管理者做质量排名，排名靠后的主管要问责。这一规划每年都坚定执行，促进后进的主管，让每个主管都尽最大的力量往前跑，让管理层真正起到带头作用。员工层面：全员参与有两个层面的问题要解决：一是意愿，二是能力。从意愿上，某著名企业会设定考核目标，将质量作为员工考核的重要指标，同时也会设定很多奖项对质量方面表现突出的员工实施奖励。从能力上，公司引进很多先进的管理方式，员工都要经过必要的培训，为全体员工提供提高质量的方法和工具，以保证每一个人都有能力去参与。

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某著名企业质量体系应用实践：全价值链管理做到零缺陷，要对全价值链管理。以手机为例，有几百个器件、上千种上层物料，需要依赖整个产业链的高质量才能成就最终产品的高质量。某著名企业手机摄像头胶水质量问题：摄像头企业是某著