薪酬战略规划与优化方案.pptxVIP

战略性薪酬体系设计;盛高观点：薪酬体系在人力资源管理战略中的位置;3;您是否考虑过这些问题？;薪酬概述

21世纪的薪酬发展趋势

薪酬的基本概念

薪酬管理的标准

影响薪酬的原因分析

薪酬设计流程

年度薪酬调整方略

福利制度设计

案例分析;趋势一：人才竞争，演化成一种没有硝烟的战争;趋势二：劳动力连续上升迫使企业技术创新、产业结构调整;8;趋势三：产权家族化、人才社会化;两剂差强人意的“药方”;趋势四、高端人才资本化;趋势五：薪酬水平成为企业竞争力的标杆;趋势六、知识员工管理成为难点;薪酬概述

21世纪的薪酬发展趋势

薪酬的基本概念

薪酬管理的标准

影响薪酬的原因分析

薪酬设计流程

年度薪酬调整方略

福利制度设计;薪酬的概念;为何支付其薪酬（薪酬的依据）

应该支付多少薪酬（薪酬的水平）

用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）

怎样才能支付的起（人力成本）

目标：

第一，奖励恰当的人员，坚定不移的向为企业创造价值的人倾斜

（2：7：1）

第二，为恰当的事奖励（打水漂的30%涨薪）

第三，合适的方式

第四，合适的水平奖励（小步快跑与一步到位）;薪酬鼓励的内容;案例：某企业的薪酬菜单;企业战略目标与薪酬;薪酬与战略的案例;Cisco企业的薪酬方略;沃尔玛企业的薪酬政策;薪酬概述

21世纪的薪酬发展趋势

薪酬的基本概念

薪酬管理的标准

影响薪酬的原因分析

薪酬设计流程

年度薪酬调整方略

福利制度设计;薪酬管理的六大标准;薪酬管理的基本标准;2、劳资互惠标准;举例：某企业的薪酬情况;3、支付效率的标准;4、能力开发的标准;5、有限鼓励;6、层次需求的标准;针对不同需求的人给予不同的薪酬办法;;薪酬概述

21世纪的薪酬发展趋势

薪酬的基本概念

薪酬管理的标准

影响薪酬的原因分析

薪酬设计流程

年度薪酬调整方略

福利制度设计;;技术训练水平;市场工资水平;薪酬概述

薪酬设计流程

年度薪酬调整方略

福利制度设计

;案例：某服装、鞋业企业的薪酬体系;;第一步：制定薪酬方略;;建立分层分类的薪酬方略与管理体系;Accountability

（职责）

依据职务对组织

的价值

与影响而付???;薪酬模式的选择思绪;基于市场的薪酬体系;基于职位价值的薪酬体系;存在的问题：

职责过于明晰容易僵化，使员工知道应对什么负责任，也知道无需对什么负责任。

“职位金字塔”把员工固定在一种职位上，极难从事其它职位工作，加剧了组织缺乏灵活性和弹性的现象。

不利于员工职业发展，专业人员在工作了一定年限后工资极难再提升（已处于职薪最高点），使员工走上“管理独木桥”，从而“少了一种优秀的专业人员，多了一种糟糕的管理者”。

等级森严，决议链条长，制约员工的知识、技能的发挥与提升。

————职业生涯规划+绩效管理;基于能力的薪酬体系;基于能力的职能工资体系;案例：某研发企业的“业绩+能力”工资体系;基于业绩的薪酬体系;思考：怎样确定业绩目标？;案例：某企业的薪酬套餐;第二步：职务分析与岗位评价;岗位价值评估;目前国际通用岗位评价方法;岗位评价法之一：岗位排序法;岗位评价法之二：岗位分类法;分析基准岗位，找出一系列共同的报酬原因。

原因比较法的一种突出优点就是能够依据在各个报酬原因上得到的评价成果计算出一种详细的报酬金额，这么能够愈加准确的反应出岗位之间的相对价值关系。

特点：最麻烦、最复杂、最难被员工接受

该方法不但将所有的工作进行等级排序，而且还为每一项工作提供一种详细的货币价值，但因为在薪酬决定原因的选用、基准工作确实定方面过于复杂，难以向员工解释清楚

;岗位评价法之四：要素计点法;岗位价值评估中常使用的方法－－原因计分法;从各个原因分解来系统评价一种岗位;由对被评价岗位熟悉的相关领导或外部教授依据职位说明书，对岗位进行评价打分，明确分出岗位的级别;通过岗位价值评估确定岗位的相对价值;职级作为一种公平的工资等级的基础，职级为不同职位的薪酬水平和薪酬增长幅度提供了参照;通过岗位价值评估掌握岗位间价值的差别，核心在于使企业内部形成统一的价值认同;薪酬结构的框架;实施岗位价值评估;;;;3、确定含有代表性的职位

选择代表性职位的标准：

·岗位稳定性较强

·等级界限较显著

·数量相对比较多

;;;;;;;;2、工资体系决定要素;;;;;;;;第五步：薪资分级和定薪;实务中定薪并非僵化的依据岗位价值评估出来的成果直接计算，而是综合考虑多方面原因;定薪时要考虑的原因;在员工定薪时一种基本的参照模式;第六步：薪资制度的控制与管理;;;薪酬概述

薪酬设计流程

年度薪酬调整方略

福利制度设计;;;员工现有收入在薪酬外;员工现有收入在薪酬外;;;