研发项目管理攻略与核心要点解析.pptxVIP

研发项目管理;分组;;项目管剪发展;项目概念;项目标特征;项目与运作;项目管理;PMI定义的项目管理九大知识领域;约束三角形;项目管理五大过程;项目管理过程是重合的;研发项目管理面临的挑战和问题;研讨要求：

列出K企业产品开发项目管理方面存在哪些问题（8-12项）

时间安排：研讨20分钟，报告交流15分钟;产品开发项目管理方面通常存在的问题;成功的产品开发需要系统的研发管理体系;同步投入开发的产品与技术开发项目太多，超出资源许可的范围;缺乏产品规划和决议的代价;产品与技术规划的主要内容;良好的规划需要大量的市场信息支持;;产品与技术项目优先级评估;产品和技术项目标优先等级评估;;给每个要素确立标准，然后使用“高－中－低”对每个产品或技术项目标每个要素进行评分，“高－中－低”数值化为“5-3-1”表示并统计计算。

市场吸引力各要素含义及示例如下：;竞争地位

要素名称;;财务评估法;依据数据获取的难易程度选择不同的预测方式：直接预测各项目未来各年的收入、成本、费用，计算税前利润额，并预测研发投入，以计算收益率；或预测各项目下一年的收入、各年增长率、各项目毛利率，然后计算税前利润额，预测研发投入，计算收益率。下表为财务预测数据汇总表：;示例：

中长久产品开发路标规划

年度产品开发计划;产品线、产品、技术平台与技术的关系;示例：某电声产品与技术平台关系图;;产品与技术规划相关的组织结构设置;C：企业/集团

PL:产品线/业务单位BU

IPMT:集成组合管理团队;产品经理;举例：H企业的主要规划角色;举例：3M企业的业务计划小组;;产品开发流程与项目管理相辅相成的关系;集成的跨部门产品开发流程;产品开发主流程的阶段划分;;产品开发主流程的阶段划分;产品开发前期阶段的目标;产品开发项目目标确实定;演习：制定项目目标;明确性（Specific）

最后目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完毕

可度量性（Measurable）

你能在多大程度上测量最后目标的完毕情况

可完毕性（Achievable）

在要求的时间内，最后目标是否合理，能够实现？

相关性（Relevant）

最后目标是否很主要、很有价值、是否值得进行下去？

可跟踪性（Time-Bound）

你能够对整个项目标时间进程进行跟踪检查吗？;49;七个概念只有一种成功

50%的新产品上市后失败

66%的CEO对他们的企业在新产品开发上的体现感到失望;新产品开发失败的原因分析;高创新程度的产品开发对流程的要求;IPD任务书开发流程的内容;;不同创新程度的产品开发主流程有所不同;产品开发前期阶段流程划分的不同做法;产品开发项目开启;研讨：;产品需求对项目范围影响较大;获取原始客户需求的有效方式;准确的了解和描述客户需求;市场需求优先等级划分;产品需求转化为设计需求;示例：某厨具产品需求;产品需求的评估和选择;通过选择、评估形成确定的产品需求;产品开发中期阶段的目标;示例：不同企业的产品开发中期阶段划分;;;产品开发过程中的物料采购;研发工程师;示例：不同企业的产品开发后期阶段划分;;;目标;新产品导入生产贯穿整个产品开发过程中;项目结束的标志是什么？;研发项目收尾;产品开发流程裁剪;;演习：;;全流程的、覆盖所有阶段的项目计划

涉及所有跨职能部门（市场、开发、测试、制造、技术增援、财务和采购）的活动，确保各职能部门间的配合

进度、资源、成本、风险计划和控制过程有机的集成在一起;ActivitySequence

活动排序;项目计划书的主要内容：

质量目标及过程质量控制计划

客户试用计划

测试与生产设备计划

研发物料采购计划

人力资源计划

文档归档计划

知识产权计划

安规认证计划

……;ActivitySequence

活动排序;WBS的分解方法;;WBS的分解标准;;完毕—开始

Finish-to-Start(FS)

开始—开始

Start-to-Start(SS)

完毕—完毕

Finish-to-Finish(FF)

开始—完毕

Start-to-Finish(SF)

某活动结束前另一活动必须开始。;活动;;类比/比较

教授预计法

三点预计法

推测;环节;采用对每项分工作预计三种时间的方法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。

1、最可能时间T可能

依据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完毕，也就是我们一拍脑袋所确定的时间

2、最乐观时间T乐观

当一切条件都顺利时该项工作所需时间

3、最不利时间T不利

在完毕过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间

计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/6

;类比/比较是工期预计的首要方法

教授预计法是第2通用方法

留有一定的余量（10%-25%）

连续