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大企业人力资源部内部壁垒

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文，朱国成

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小企业人力资源管理者常常会埋怨，企业连个正式、独立人力资源部都没有，常常会艳羡大企业人力资源“正规军”；实际上在大企业人力资源部内，却也存在着突出问题，这个问题体现为另一种形态：人力资源各智能模块之间分割，无法发挥协同功能——姑且借用部门墙这个词汇，可称之为“内部壁垒”。

一、内部壁垒症状

在大企业，人力资源部内部按照人力资源各个职能，分别设置内部部门，例如员工管理部门，负责招聘、岗位体系管理、人岗配置、劳动关系等工作；培训部门则专门负责企业培训工作；绩效部门专门负责绩效管理；薪酬部门则专门负责薪酬管理；有些大型国有企业还需要按照国家干部管理有关规定设置专门干部管理部门，对一定层级以上干部进行专门管理。而有些大企业人力资源部部门设置还要更多。总之，在大企业，人力资源部内部会进行较为细致细分。

上述职能分工当然在专业程度上愈加深入，正所谓专业人做专业事；并且由于企业规模较大，人力资源管理某一职能方面工作量足够大，也需要进行合适分工。不过与此同步，却产生此外一种问题，即人力资源各模块直接协同功能无法发挥。

例如，我在一家大型企业所见到，培训部门无法获得绩效薪酬方面有力配合，也主线谈不上基于绩效管理中发现问题去设定培训项目；当然培训部门也不乐意以用绩效部门信息，由于他们首先不理解绩效管理、也不相信绩效管理，并且他们在潜意识里认为用了他人东西我们工作成绩体目前哪里呢？同样，上面提到干部管理部门由于现行管理规定，更是相对独立，加之仍然延续着老式管理方式，与现代意义上人力资源管理差异较大；而这个部门管理对象却是企业最关键人力资源。而近来这家企业由培训部门推进素质模型工作，在这种职能分割背景下，很难想象素质模型能在多大程度上发挥作用。

可以想象，这种眼睛只盯着自已一亩三分地、画地为牢人力资源管理方式，不也许具有战略眼光，不也许从企业战略高度审阅自已。

二、内部壁垒形成

为何大企业人力资源部也好此道呢？

我以为其原因既不完全在于这些人力资源管理者专业素养，更与其道德水平无关。这个问题只与企业人力资源管理模式、以及由此决定利益机制有关。

一种部门一旦设置，那么这个部门内人就会形成某种独特利益，这些利益决定了这个群体行为方式。在上述大企业人力资源部按照职能模块分设部门状况下，每个内设部门都具有特定职责，这种状况必然决定了“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”。将培训人调到绩效部门，他就会站到绩效部门立场是做事，这就是屁股决定脑袋问题。

这种分工过细带来各分工环节之间壁垒也是大企业病之一种。这也是为何西方企业和理论界提出组织扁平化、柔性化动因之一。

三、打破壁垒

打破壁垒首要和主线是进行组织变革，不仅仅是组织构造、更适合组织文化变革。不过在这些大型企业，在组织无法进行整体变革前提下，人力资源部怎样变化上述问题呢？（这很类似命题作文约束条件，在国有大型企业是普遍，当然你也可以理解做带着镣铐跳舞；约束条件在短期内是不也许变化，镣铐也不也许打开，但企业发展还必须推进，舞还要一直跳下去。）

（一）打破壁垒重要责任在于人力资源系统总负责人

手被烫到，正常人会迅速抽回手，这个看似简单过程却是神经系统肌肉系统在大脑指挥下协作完毕。反之，假如大脑不能迅速处理信息和发送指令，上面境地就非常危险了。

同样，打破人力资源部门内部壁垒首要责任也应当在于人力资源系统总负责人，而不是各个分部门管理者。分部门类似上面神经系统和肌肉系统，而总负责人则是大脑。肌肉系统和神经系统不也许具有大脑功能，否则大脑存在尚有什么意义呢？因此人力资源系统总负责人应当具有全局观、具有战略眼光，而不是一味强调将这一责任和能力转嫁给各分部门主管——虽然这种能力也是必需，但其规定显然要低于总负责人。

而应当采用哪些详细行动呢？

（二）人力资源管理体系系统设计

诸多企业人力资源管理发育过程，首先是某些个别模块独立设计，各个模块自然累积构成了人力资源管理系统。大型企业人力资源职能细化分工状况下，尤其如此，各个分部门都试图以自身职责为中心建立独立模块，虽然人力资源总负责人会对各个模块系统性提出规定，但假如仅仅停留在“呼吁”或一般性“指示”层面，其效果是值得怀疑。

因此，大型企业必须从战略性、系统性角度建立一种相对完备人力资源管理体系规划，对各个模块设计先后次序、以及互相之间接口关系等做出计划，然后按照环节逐渐推进。必须承认，任何企业人力资源管理系统都不也许是一次性同步完毕，而必然是分步实行过程，但关键是分步实行成果仍然是一种完备系统，而不是各自为战、互相封闭一种个独体构造。这就更体现出规划重要性，所谓规划就是一张路线图。

在中国企业中，往往对“简单有效”有尤其偏爱，而将“系统设计”看做本本主义。要对“简单有效”进行鉴别：某些“简单有效”实际上是就事论事模块分割，相对于