企业价值评估体系创新构建策略.pptxVIP

企业价值评价体系设计;目录;第一单元怎样思考企业价值评价体

系问题;一、人力资源管理的核心是

人力资源价值链的管理;经营人才;人力资源管理的核心——价值链管理;二、新经济条件下考评

薪酬管理的困惑;人力资源管理的新三角

——对考评薪酬管理提出新课题;知识型员工的特点与考评薪酬管理

人才价值与价格的背离

跨职能、跨团队的绩效评价问题

个人绩效和团队绩效

人才的个性化需求和服务

分层分类的考评薪酬系统

报酬水平与内在报酬差别确实定

价值创造与分享对薪酬体系产生的影响

报酬原因确实定及相互关系（绩效、职位、能力与素质）

考评薪酬的责任承担，怎样衡量绩效管理的有效性;人力资源管理的新准则对考评薪酬提出的要求;当代组织的新特点对考评薪酬的新要求;三、从战略及其发展要求的角度

来思考企考评薪酬问题;基于战略的考评薪酬方略;不同企业发展阶段与考评薪酬方略;第二单元企业价值评价系统设计;一、考评评价的理念与方略;

理念与方略;4、考评分离，个体与实体考评评估模式。

5、考评是一种系统，是一种管理过程。

以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找产生高业绩的潜能特征）

以任职资格为核心的职业化行为评价系统

以KPI指标为核心的绩效考评系统（核心业绩评价）

以中期述职报告为核心的绩效改善系统（将业绩作为连续改善的过程）

以提升管理者人力资源管理素质为核心的绩效管理循环。（将绩效评价作为一种有效的管理工具）

;二、以素质模型为核心

的潜能评价系统;素质冰山模型：;素质的层级：;素质模型的作用：;素质内容：;影响能力;影响能力;不同职类人员的特征：;怎样建立高绩效的员工素质与行为模型：;建立不同层次、不同类别高绩效的素质模型;案例：A企业优秀开发人员素质模型;选择科学的潜能的评价工具;三、以任职资格标准为核心的

职业化行为评价系统

;任职资格评价系统;任职资格评价系统;任职资格评价系统;任职资格评价系统;任职资格评价系统;任职资格评价系统;任职资格评价系体系;任职资格评价系体系;任职资格评价系体系;任职??格评价系体系;任职资格评价系体系;任职资格评价系体系;秘书任职资格标准：;秘书任职资格;秘书任职资格标准：;行为模块七：会务工作;会务工作( 续);四、战略导向的KPI指标体系;建立战略导向的企业KPI（核心业绩）

指标体系的意义;战略导向KPI指标体系与

普通绩效考评体系的区分;综合记分卡的核心内容;综合记分卡——财务指标;综合记分卡——客户指标;综合记分卡——内部经营过程指标;综合记分卡——学习与成长指标;案例：B企业（综合平衡记分法方法）;发展思绪：

新产品、新客户;案例：B企业（续）;案例：C企业：;KPI体系结构：

KPI维度：要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。通常，我们能够用鱼骨图来说明一种子企业或部门的KPI维度。

案例：D企业总经理的KPI维度鱼骨图：;指标又称为考评方式。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，而指标或考评方式则是用来详细衡量是否达成了工作要求，是对KPI要素的进一步细化和操作化。

对于一种要素，可能有众多用于反应其特性的指标，但依据KPI考评方法的要求和便于考评人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，挑选的标准是：

?有效性：该项指标能够客观、最为集中反应要素的要求。

?可量化性：尽可能使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考评成果的公正、公平。

?易测算性：考评测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽可能简单。

;设定绩效考评目标的基本模式：;以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容涉及成果和行为两个方面。

目标必须SMART。

—Specific详细

—Measurable可衡量

—Arrival相关性

—Relative相关的

—Time时间性;;案例：D企业办事处主任KPI体系;案例：E企业;案例：E企业（续）;E企业销售员绩效考评评价表;案例：F企业;案例：F企业;五、以经营检讨和中期述职报告

为核心的绩效改善体系;中期述职报告;中期述职报告;中期述职报告;案例：G企业工作述职报告;案例：G企业（续）;案例：G企业（续）;案例：G企业（续）;案例：G企业（续）;案例：H企业工作述职报告;4、核心竟争力提升的方略与办法

核心竟争力提升的方略与办法是指那些完毕KPI和增强企业潜力的核心方略和办法，各部门要环绕企业目标，回忆睡主人部门业务方略、中