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施工管理

施工方的项目管理

建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成,经过项目筹划和项目控制以使项目标费用目标,进度目标和质量目标得以实现.

费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。

项目决议期管理工作重要任务是拟定项目标定义，而项目实施期管理重要任务是经过管理使项目标目标得以实现。

EPＣ承包：设计,采购和施工任务综合的承包。

建设工程项目标全寿命周期包含项目标决议阶段、实施阶段和使用阶段，实施阶段包含设计前的准备阶段,设计阶段,施工阶段，动用前准备阶段和保修期。

业主方的项目管理工作.包含有如下:

(1）投资控制（2)进度控制（3）质量控制（4)安全管理（5)协议管理（６）信息管理(7）组织和协调.【三控三管一协调,其中业主对费用的管理是投资管理】

安全管理是项目管理中最重要的任务.

设计方的项目管理工作,包含有如下：

（１)设计关于安全管理(2)设计成本控制和设计关于的工程造价控制（３)设计进度控制(4）设计质量控制(５)设计协议管理(6)设计信息管理(7)设计工作关于的组织和协调．【设计的图纸决定了工程的造价，成本控制设计造价控制】

建设项目总承包方的项目管理工作，包含有如下:

(1）安全管理（2）投资控制和总承包方的成本控制(3）进度控制(３）质量控制（4）协议管理(５)信息管理（6）总承包方关于的组织和设计.【总包除了施工外还有分包利润,所以需要控制成本和投资】

施工总承包方对建设工程施工任务的执行和组织负总责。

通常情况下,施工总承包管理方不承担施工任务，它重要进行施工的总体管理和协调。但在业主批准的情况下也可以取得一部分的施工任务。

通常情况下,施工总承包管理方不与分包方和供货方直接订立施工协议。但业主也可能规定施工总承包管理方负责订立协议.

不管是业主方选定的分包方，或是经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方,施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。

施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理责任。

施工总承包的优点:总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，克服因为设计与施工的分离致使投资增加。以及克服因为设计和施工的不协调,而影响建设进度等弊病。

总承包的重要意义并不在于总价包干，也不在于“交钥匙”。关键是经过设计与施工过程的组织集成,以达成为项目建设增值的目标．

施工管理的组织

控制项目目标的重要方法包含：组织方法、管理方法、经济方法、技术方法．其中组织方法是最重要的方法。

系统的目标决定了系统的组织。而组织是目标能否实现的决定性因素。

组织结构模式的组织分工是一个静态的组织关系。工作流程组织反映的是组织系统中各项工作之间的逻辑关系是一个动态的关系。

组织工具包含有:（1）项目结构图(2）组织结构图（３)工作任务分工表(4)管理职能分工表(5）工作流程图。

项目结构图是组织工具，它经过树状图的方式对一个项目标结构进行逐层分解,以反映构成该项目标全部工作任务。矩型框之间的连接用连线表达，没有箭头。

同一个建设工程项目可以有不一样的项目结构分解方法。

项目结构分解应结合：（1)项目总体部署（2)项目构成(3)利于项目标实施并结合协议（4）有利于项目标的控制.

项目结构图和项目结构的编码,是编制其余编码的基础。

组织论的三个重要组织类型—-项目结构图、组织结构图和协议结构图。

没有箭头单箭头双箭头

组织结构图可分为:职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构

职能组织结构是一个老式的组织,缺陷是有多个矛盾的指令源,会影响公司管理机制的运营.

线性组织结构模式:优点是保证工作指定的唯一性,但在特大的组织系统中,因为指令途径过长会导致一定限度上的运营困难。

矩阵组织结构适合用于大的组织系统:例如地铁工程，按照指令源可分为纵向和横向。纵向和横向指令发生矛盾时，由组织系统最高指挥者进行协调和决议。也可采取以纵/横向指令为主，减轻最高指挥者承担.【实线为主】

在图２Z1０1022－9所表达中表达了总经理不允许对项目经理、设计方直接下达指令，总经理必须经过业主代表下达指令;而业主代表也不允许对设计方等直接下达指令，他必须经过项目经理下达指令,不然就会出现矛盾的指令。

工作任务分工表:业主方和项目各参加(设计、施工、供货、工程管理咨询单位)都应该编制各自的项目管理任务分工表。工作任务分工表编制的环节（１)任务分解（2)拟定主管工作部门人员(3)编制工作任务分工表.

工作任务分工表的每一个任务，都有至少一个主办工作部门。【主办、协办、配合】

管理职能分工表的内涵包含：(1)提出问题；（2）筹划方案（３)决议;（４）执行;（５）检