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EPC项目管理权限划分与执行办法
一、总则
(一)目的与意义
EPC项目管理模式以其集成化、一体化的优势,在工程建设领域得到广泛应用。然而,其复杂性也对项目管理提出了更高要求,其中权限的科学划分与有效执行是确保项目顺利推进、责任落实、效率提升的核心环节。本办法旨在明确EPC项目各参与方、各层级在项目实施过程中的管理权限,规范决策流程,强化责任意识,保障项目目标的顺利实现。
(二)适用范围
本办法适用于公司范围内所有以EPC(设计-采购-施工总承包)模式承接的工程项目。项目各相关方,包括公司决策层、项目管理团队(含项目经理、各专业部门及岗位)、设计分包商、施工分包商、供应商等,均应遵循本办法的规定。
(三)基本原则
1.权责对等原则:权限的赋予必须与相应的责任承担相匹配,确保各级管理者在其权限范围内能够独立承担责任,避免有权无责或有责无权。
2.统一指挥与分级管理原则:在项目统一目标和总体部署下,明确各级管理层次的权限,形成有效的层级指挥系统,既保证项目经理的统一领导,又充分发挥各层级的积极性和专业能力。
3.精干高效原则:权限划分应有利于提高管理效率,减少不必要的审批环节,确保决策的及时性和有效性。避免权限过于集中或分散导致的管理僵化或混乱。
4.业务专业化原则:对于专业性较强的管理事项,应充分发挥专业部门和专业人员的作用,将权限赋予具备相应专业能力的岗位和人员。
5.动态调整原则:在项目实施过程中,根据项目进展、外部环境变化及管理实际需求,可对部分权限划分进行动态评估和调整,但调整需履行规定程序。
二、核心管理权限划分
(一)公司层面与项目部层面权限划分
1.公司决策层权限:
*审批项目总体策划方案、项目目标责任书。
*任命项目经理及关键岗位人员(如项目副经理、总工程师等)。
*审批项目重大合同(如主合同变更、重要分包合同、大额采购合同)。
*审批项目重大技术方案、重大设计变更。
*审批项目年度/总体资金使用计划、重大费用支出。
*决定项目重大风险应对策略。
*组织或授权进行项目阶段性考核与最终考核。
2.项目部权限:
*在公司批准的框架下,负责项目日常管理和具体实施。
*编制项目详细实施计划、施工组织设计、专项施工方案(按规定需公司审批的除外)。
*组织实施设计管理,包括设计交底、图纸会审、一般设计变更的管理与报批。
*组织实施采购管理,包括供应商的询价、评审(按规定需公司参与或审批的除外)、合同执行。
*组织实施施工管理,包括施工队伍管理、现场施工组织、质量安全控制、进度控制。
*负责项目现场的HSE管理体系运行和日常监督。
*编制项目资金使用计划,按审批权限执行费用支出。
*负责项目文档资料的收集、整理、归档。
*组织项目竣工验收和竣工结算(按规定需公司参与或审批的除外)。
*负责与业主、监理、设计及其他外部单位的日常沟通协调。
(二)项目经理权限
项目经理作为项目第一责任人,在公司授权范围内行使以下权限:
*组织建立项目管理团队,提出项目部门设置及人员配备建议,报公司审批后任命项目部其他管理人员(公司直接任命的除外)。
*主持制定项目各项管理制度和工作流程。
*审批项目部内部的工作分配、人员调度及绩效考核方案。
*在公司批准的预算和合同范围内,审批项目日常费用支出(按公司财务制度执行)。
*审批一般的施工方案、技术措施。
*协调项目部内部及与外部相关方的关系。
*签发项目部日常管理文件、指令。
*对项目团队成员进行奖惩建议。
*享有公司授予的其他必要权限。
(三)项目部各职能部门权限
项目部应根据项目规模和复杂程度设置相应的职能部门,如工程技术部、质量安全部、物资设备部、合同商务部、财务部、综合管理部等。各部门权限应基于其职能定位进行划分,例如:
1.工程技术部:负责施工组织设计、专项方案编制与报批;技术交底;施工技术问题处理;一般设计变更的初步审核与上报;工程进度计划编制与跟踪。
2.质量安全部:负责项目质量管理体系、HSE管理体系的运行;质量检查、验收;安全检查、隐患排查与整改监督;组织或参与质量事故、安全事故的调查处理。
3.物资设备部:负责材料、设备的采购计划编制;供应商寻源、询价、评审(按权限);采购合同的执行与管理;物资的验收、保管、发放;施工机械设备的租赁、管理与维护。
4.合同商务部:负责项目合同管理(含分包合同、采购合同);工程量核算与工程款支付申请;成本核算与控制;索赔与反索赔管理;参与合同谈判。
5.财务部:负责项目资金管理、会计核算;编制资金使用计划;费用报销审核;参与成本控制。
6.综合
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