2025年首席人才官的三步曲-管理资料 .pdfVIP

饭疏食，饮水，曲肱而枕之，乐亦在其中矣。不义而富且贵，于我如浮云。——《论语》

首席人才官的三步曲-管理资料

名片上的职务头衔可能是“首席人才官”，也有可能是其他字眼

的多种组合，人力资源高管这一更具战略性的职位，出现在当前这个

业务环境更具挑战的时代，

。在许多企业，工作稳定性低，而压力更大。士气在下降，聘用

员工的数量也明显减少，员工发现自己做的事多了，而与自己合作的

同事却少了。几乎在一夜之间，负责员工计划、招聘与发展的高管人

员，从担心如何为招聘职位找到称职的人才，转为忧心如何为公司留

住已有的关键人才，以及如何安排所有出现在他们面前的优秀人才。

然而，经济低迷也是提高员工战略价值的一次绝好机会。这是一

个变幻莫测的时代，有些职位，即使经济复苏，也可能再不会存在。

很多人需要接受再培训，整个行业和业务职能部门都正在重建。

要推动一个企业不断向前发展，需要什么样的人才？如何获得关

键的技能与能力？我们如何识别、发展和保留业绩最佳的员工？面对

飞速变化的环境，我们如何保持灵活性？什么样的企业文化最适于我

们所希冀的企业？

这些问题促成了人力资源高管人员的使命，勾勒出他们的职责范

围，并影响着对他们的评估与回报。

参与公司战略

如果你是一名刚刚上任的首席人才官，或者是肩负类似工作职责

的高级职员，那么在你上任的前100天里，必须优先关注一些重点领

域。

首先要获得最高管理层的支持，使自己参与到公司的战略性事务

之中。要想成功，就必须与CEO建立直接的报告和工作关系。在某些

案例中，人力资源高管人员的角色是在CEO的直接参与下建立起来的。

比如，菲尔-布洛伊奇（PhilaBroich），科贝特-阿克塞尔医药集团

（CorbettAccelHealthcareGroup）的首席人才官，正是在与该公

司的CEO斯科特-克塞曼（ScottCotherman）面谈一番后决定加入

该公司，而后者在组织发展方面拥有很强的专业背景。

海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚。——林则徐

“斯科特非常清楚地了解新员工以及企业实践的潜力，并对涵盖

员工、企业和公司战略的更广阔的人才管理远景坚信不移，”布洛伊

奇说，“这个职位始于一次心灵的交汇。我们知道我们有潜力做一些

真正新的东西：在这个行业建立起一种专注于人才发展的、与众不同

的企业文化。”

首席人才官与高级管理层之间的紧密关系意味着几件重要的事情。

首先，它要向整个企业表明，对那些与公司目标息息相关的员工的开

发和关注程度，已经到了不可能更高的水平。对人力资源管理人员的

评估与奖励应与其他业务部门的领导完全相同，即根据业务绩效来确

定。其次，与最高管理层的直接报告关系确保了首席人才官拥有适当

的组织能力，以实施业务战略。

例如，在索尼DADC（激光光盘的领先制造商）公司，加百利-杜

-托伊特（GabrielDuToit）担任组织绩效与发展高级副总裁，他可以

直接向公司总裁报告；在该企业的人力资源负责人离职之后，他被总

裁任命担任新的首席人才官一职。索尼DADC的总裁将随后的转型期

视为另辟蹊径的良机。他要求杜-托伊特“实现企业的大变样”。

杜-托伊特不仅是索尼DADC高级管理层的一员，他更帮助塑造了

该集团的架构，

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