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会计小明的故事59-构建成本分析体系
一：引子
在上一篇主要是谈了小明如何如何对产品进行对标管理，当然后来小明把对标分析发给了财务部刘经理。刘经理对小明的工作表示认可，同时提出了更高的要求。其实财务刘经理也知道的，对于成本对标管理这块，公司目前还是管理不够的，虽然刘经理自己之前也在成本岗位多年，但是这方面一直没有做好。
据说这几个礼拜，刘经理都在和ERP公司联系，就如何提升目前ERP成本分析模块。此前ERP有成本核算模块，但是对于成本分析没有单独进行开发，刘经理想随着公司业务需求对于成本管控要求越来越高，很显然之前的ERP系统是需要升级改造的。
其中关于成本对标管理，据说也在此次ERP升级改造的项目中，于是当小明把成本对标管理的邮件发给刘经理时，刘经理把ERP供应商提供的涉及对标管理的文档发给小明看。
对标管理的内容如下：
通过对标管理，将企业的目光时刻盯住业界最佳水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明工作的总体方向，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，实现组织创新和流程再造。
对标体系的确立：建立一套对标指标体系，主要包括：企业关键财务指标（如资金、收入、成本/费用、利润、现金流量、负债等）。可以指定人员定期从官方网站上收集外部企业的披露数据；或通过中国大型的金融数据和信息资讯商（如wind金融数据库）购买相关数据，通过数据接口直接导入系统中。
对标企业的选择：对标企业的选择可以选择行业相同、规模相似的竞争对手，通过与竞争对手的差异，找出改善经营的方向。根据公司各级单位的业态特点，可选取国内知名企业。通过比较这些企业，有助于找出内部业务的运行标准。
对标模型的确立：
通过对企业财务分项模型的确定，主要选取绝对量的规模指标和效率类比率指标，从企业的盈利能力、偿债能力以及成长能力多角度进行比较分析。
绝对量指标
对标企业1
对标企业2
本企业
均值
与均值差距
直接材料
直接人工
制造费用
存货周转
毛利分析
折旧分析
其他
二：故事
当然此次ERP系统升级完善并不只是涉及成本对标管理，还有需要搭建完善的成本分析体系。所以在ERP供应商这几天在进行公司成本分析尽职调查时，企业自己也需要梳理成本分析体系。因为每个企业管理模式、战略目标不同，所以需要通过成本分析达到的战略目标不同，因为毕竟分析是需要服务战略，服务企业目的的。
所以本周三晚上7-9点，在财务经理的组织下，财务部全体参加了成本分析梳理会议。会议的主要内容如下所示：
刘经理首先讲了成本分析需要构建全面性、体系性、有效性。然后构建体系性，需要从企业价值出发，结合集团业务发展特点，构建以价值为导向的业绩分析体系。还需要建立分析主题/分析专题，界定分析维度、分析方法、分析频率。
刘经理其次讲了在构建了全面性、体系性、有效性之后，如何划分责权利、明确成本分析职责，将成本分析落实到位。主要从横向和纵向上努力，从横向上，明晰财务、业务在业绩分析上的职责划分，从纵向上，明晰各层级的分析职责和分析重点。
（一）：分析路径
（二）：分析职责
部门
分析管理职责描述
财务部门
主导成本分析
着重从财务结果角度对成本进行分析
为业务部门提供分析建议以及分析数据支持
汇总生成成本分析报告，为领导决策提供依据与建议
业务部门
着重从各自业务角度对业绩结果进行深层次业务挖掘与分析，分析指标、维度更为细致提供业务分析报告，与财务部门沟通，汇总生成成本分析
管理部门
着重从特定管理目的出发进行专项分析，提供专项分析报告，与财务、业务等相关部门沟通，汇总生成成本分析
（三）：分析主要方向
成本分析项目
非财务部
财务部
战略层
系统支持
根据成本分析报表体系，搭建完善系统支持。
完善系统成本分析多维度分析
根据企业业务特性，结合系统设置符合本企业成本分析。
数据支持
建立成本数据收集制度、清单、KPI考核。
实现分析数据的统一性，数据构成的体系性与可钻取性。
根据业务驱动，对生产、业务进行细化。
成本管理支持
根据成本分析要求，构建各部门成本责权利管理制度。
财务需要思考如何利用数据，将管理存在问题，管理出现的异常，通过数据反馈给各部门，以供其他部门加强成本管理。
公司应该基于战略与价值创造，对成本管理进行体系化搭建。
人员支持
全员成本管控意识，全员成本考核系统。
加强财务部与各部门成本沟通，财务部督促和监督各部门对人员进行管控。
从全员成本角度，站在企业战略层对成本分析。
（四）成本风险分析
成本风险
主要节点
对业务风险进行分析
备注
业务风险分析
原料价格波动风险分析
对各类原材料价格变动情况进行分析
某原材料采购价格变动率
原材料采购价格预测
产品价格波动风险分析
对各类产品市场销售价格分析
某产品销售价格变动率
产品销售价格预测
直接人工波动风险
分析导致直接人工波动
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